绩效考核、员工培养、组织发展三合一其实是绩效管理的基本要求，个人认为，不但要三合一，而且应当是多合一，即绩效考核与招聘、培养、薪资、员工关系、组织发展、员工职业生涯规划、营销/采购/生产/品质管理、内部管理制度、外部关系协调等多方面协调发展，不能互有矛盾，应当是相互协作、互相促进。应楼主的要求，简要分析三合一的问题如下：
纲举目张
三者中，应以组织发展为纲，也就是说，只有公司将自己的发展规划、目标确定下来，其他工作才有了方向，否则，就是无头苍蝇，出现员工做一些无用功，甚至南辕北辙。当然，组织发展既有物质层面的，也有精神、环境和社会层面的，有一年、三年甚至更长时期的。
就拿楼主公司来说，研、产、销一体的女装企业，目标利润是多少人民币，然后推出毛利润、成本、销售量、生产量、合格率等各部门指标，这个推算并不难，可以往年数据或根据经验来判断，进而将这些指标细分各员工头上，然而在实际工作中进行检验评比，这个过程就是绩效考核。
考核过程或结果，我们可以识别出每位员工的能力、态度与业绩的因果关系，也就是能够找到他们的优劣势，然后通过内外部培训，综合运用各种培养手段，有针对性的展开培养，进行在下一考核周期提高绩效，进而提升组织绩效，促进组织发展。
也就是说，三者中，组织发展为纲，绩效考核是目，是发展组织的手段，员工培养也是目，是组织发展的保障，也是改善绩效的手段之一，三者互为因果，形成螺旋式发展，相反，则恶性循环。
协调一致
三者可以自成体系，包括各自的规章制度、流程、表格单据等，但三者的这些内容，不应出现任何不一致、有矛盾的地方。比如：组织发展确定今年的净利润是3.5亿，据此推算出来销售收入必须达到60亿才可以实现，而考核销售部时销售总收入的目标才只有56亿；员工技能不足，却进行户外拓展训练等。
总之，三者可以根据公司实际情况有先有后的开展和完善，而且健全程度也需要根据公司情况来定，不必平行发展，也不必面面俱到，更无需去摩仿、照抄其他单位的做法。比如：考核不必一步就采用BSC，可以从MBO或KPI开始；培养也不必强制进行人才梯队建设，可以根据员工绩效结果与公司的发展需要“缺什么训什么”，也不必事事请外训。
奖惩体现
三者穿插、结合在一起的手段，并不是象ISO9001/14001与SA8000三者形成一个管理体系那样，而是可以更直观明确的用“奖与惩”来体现，也就是说，在思想、行为、事件结果上与组织发展不相一致的都应当给予相应的惩罚，相反则应当奖励。同样，在绩效考核上，达到或超过考核目标的要奖，低于目标的要惩；培养也是一样，合格或优秀的要奖，不合格的惩。
三者的奖惩可以互不相同，但如果涉及同一事件时，其奖惩的标准一定要保持一致，否则，施法者不知适用哪一款，届时再来请示领导，难免滋生不公平现象，也暴露出制度欠完善。比如：在公司奖惩管理办法中，明确将“上班期间做与工作无关的事”列为记小过一次并扣工资50元，然而培训管理中却将“培训过程中玩手机”列为口头警告一次。其实，在我们的管理制度中，类似不一致的规定不少见，认真梳理就会发现的。
用奖惩的办法，即制定互有因果（比如：绩效考核不合格，就需要参加哪些员工培养的项目）的管理制度，能够很好的奖三者结合在一起。如果没有因果关系，为制度而制订，就失去结合三者的意义了。
横向比较
三者协调、奖惩以及互为因果的目标，都可以很好的结合起来，这是纵向的结合，还可以从横向来融合它们。
借鉴其他公司在这方面的成功做法、吸取他们的经验教训，这可以从行业交流、报刊杂志、电视网络、参观群聊等渠道借鉴和分享，还可以从先行先试的部门或板块中获取心得教训，即不要只埋头干事，也要抬头看路，不要闭门造车，更要勇于实践、源于实践，更要及时总结，不盲目搬用。
人世间那么多优秀的智慧，只要善于总结，是可以运用到组织发展的设计、绩效管理的技巧、员工培养的丰富上面来，员工的思想是源泉，同行的经验是财富，跨界的做法也是启发灵感的钥匙。
总之，通过横向纵向结合三者，并加强它们各自的内部建设，打铁还需自身硬嘛，从点滴、基础来结合三者，日益完善，是可以较好将三者结合起来，发展三者的团队作战力量，其人资管理也将是如虎添翼。
赞同
收藏
评论
分享
查看未读消息
查看最新消息
