绩效 绩效

莫名其差，被大白兔77点名了。那个what绝对不是说你！谁敢说你！我千万根玫瑰刺射出去。姐姐，你老人家翻我牌子，说明你看过我的文章，觉得怎么样？虚不虚？冼武杰律师说程宇晖老师肾虚。
   绩效考核，组织发展，员工培养，我无话可以说，给不出建议！权责不清、流程繁琐（提问的妹子写成繁荣，你繁荣个啥子），还想玩绩效，What are you 弄啥嘞！
   绩效不是啥高大上的活儿，不是说不可以弄，可提问的妹子：您凭什么判断这是您公司未来发展的必然趋势呢？
   您家房子刚打地基，四面墙都还没立起来，您要给它软装？房子不装修，最多住得不舒服，没有墙，可是住都住不了人滴！
    妹子，我是这么猜你心的，您看猜得对不对。您在公司，一定是人力资源部的，可这个部门呢，没啥话语权，老板估计没给您实权去厘清内部复杂的关系，故公司权责不清；业务繁荣（琐），估计您也没实权去干预业务流程；但不出活保不住自己的饭碗啊，总要做点什么吧（绩效！灵光一闪，您想到了它），无可厚非，人力资源弄绩效总可以吧。
    这不是公司发展的必然趋势，是您自己未来发展的必然趋势啊！
    对于您的机智，我还是点赞的（看文的卡卡，顺手给我也点个赞吧，大中午，不吃不睡的码字，我甚是不容易，今天还没点上双拼饭，没有叉烧肉，没有点赞的日子，过不下去了！）
   您是有心机的，绩效考核，您不从财务指标、业务指标入手，因为这些您都没有话语权，您准备从员工培养入手，员工发展当然也是人力资源部的事！领导即使不支持绩效考核，不会不支持员工发展的！（特别是，不用额外花钱的情况下，领导一定支持！)
  如果，如您设想的，员工发展的方向是和组织发展方向一致的，那么，您的计划一定会推动组织发展。道理很简单，组织是什么？是两个以上的个体为共同的目标在一起，就是组织。
   解决您提出的“三者在一起”问题（将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的），红玫瑰现在有话要说了：
1、员工发展目标部分与企业目标重合，达到在一起。
   为什么部分重合？员工是个体，每个个体都有他自己的发展需求，公司不必一一满足，只满足和企业目标一致的哪一部分。找准共同目标了，您就实现1+1了
2、员工发展，您选择人才梯队建设，挺好的，能一招制胜的，不必组合拳。
   人才梯队和绩效考核融汇，这也不稀奇，人才梯队建设，本来要判断什么是人才，人才的标准是什么，有了标准，就有了指标，这就实现1+1+1了
   看到这里，这位卡卡，请留步，三合一红玫瑰终于给它们弄在一起了，你看看右下角，那里有个大拇指，你点击它。结果如何？是大于3，还是小于3呢？
   方案再完美，只对结果有30%的影响，剩下的70%在于执行、过程管控、反馈、追溯，大于3还是小于3，要看提问的这位妹子，如何操作了。
   第一，方案得到高层认可。同一个方案，不同的表述，你懂的，说领导想听到的。
   第二，方案得到部门负责人的支持。好处，让他们看到执行后的好处是什么。
   第三，方案得到员工的欢呼雀跃。《苏轼传》里说：轼之才，远大器也，他日自当为天下用，要在朝廷培养之。大家也知道苏东坡同志，确实被培养了，当过很大的官，但没当多久，高层换了，他被贬了。
   员工都不傻，一个长期的适合员工发展的公司环境，一个长期的教育训练计划，高层换不换，HR换不换，都不受影响，他们才会雀跃。妹子，我看好你哦，你这么机智不凡，心机甚重，懂得撕开工作的口子，99%你会成功的！成功了，记得请系主任吃饭。

 别忘记绩效考核之目的才是根本
   听楼主这么复杂的一表述，初看，觉得斗志昂扬、目标坚定，但看完之后，才发现，楼主只讲了自己的思想意图，并没显示明确的实现推进绩效管理之目的？为什么这么说呢，细看楼主陈述：
    1、起初对终端门店店长与品牌经理人的绩效考核推进得都是步履维艰，目前已被迫宣告暂停。
    2、现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入其中。
    3、有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起。
    第二条、第三条，这是绩效考核的目的吗？绩效考核是做这些吗？
    这让我想起了三个石匠的故事。相传山脚下准备建一座教堂，有三个石匠一起在干活。一天，有人走过去问他们在干什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。” 10年之后，第一个石匠手艺毫无长进，被老板炒了鱿鱼；第二个石匠勉强保住了自己的饭碗，但只是普普通通的泥水匠；第三个石匠却成了著名的建筑师。所以如何看待做事情的目的极其重要。当然看故事易，真的在工作中、生活中践行目的、目标第一的原则却是一件非常艰难的事情，我自己在这方面也吃了很多苦头。 
    一、把绩效考核想简单了
    如果把绩效管理工作理解为制订工作标准、编制绩效考核计划、绩效评价指标选择、绩效考核、绩效沟通与反馈，那就太形式主义了。这只是绩效考核工作的程序与内容，与我们为什么要做绩效管理工作还是没有太大的关系。永远要记得，绩效管理的目标，永远比你的管理办法、手段、程序、指标、赋值、奖惩等要重要得多。
    二、绩效考核不是为了考核而考核
    在管理实践工作中，我们不是为了凑成HR六大模块在做绩效考核的。绩效考核的目标是要帮助提高员工绩效。这才是核心。如果只是为考核，只是为了完整人力资源模块那就太没必要了。针对楼主陈述中的第一条，我们就发现管理沟通不足，至少对店长及品牌经理的考核，连高层领导都没有达成统一，我想除了内部关系复杂这个是个企业都或多或少存在的客观原因外，其实权责不清，业务流程繁杂才是正解。所以这个才是人力资源工作的下一步重点。作为人力资源管理，要能够分清权责，权责不分如何绩效考核？精简业务流程也是管理基础工作，这个不比绩效考核重要？干嘛盯着绩效考核不放呢？一定要问清楚自己到底想通过这项管理职能达到什么管理目标！
    三、绩效考核成功的关键在于营建绩效文化
    绩效考核与管理不是依照书本或他人经验，编制一套计划、方案、指标体系、反馈通道设计就行的，一定要营建绩效考核企业文化气氛，这个才是重点。在管理体系完善的GE，杰克韦尔奇想要推行“活力曲线”绩效考核模式，也就是华为修改使用的“末位淘汰”的原版。对于此事，杰克·韦尔奇有过一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”所以，没有建立起顺畅沟通机制、没有绩效文化，就象楼主在人人一片反对声中做绩效，最终的结果是我们只学了、只做成了绩效皮毛、形式。
    四、绩效考核想要什么考什么 
    如果楼主觉得人才梯队建设很重要，那你就将人才培养列为重点考核指标。如果你觉得员工培养很重要，那你就将培训列为重要指标。很简单是吧。很多年前学习这项内容时，老师讲了这样一个案例，一个厂子对维修工作的考核指标是，出勤维护次数、天数，结果车间里机器365天都在修理状态。为什么呢？因为只有365天在修机器，他才会是个好修理工呀！这就是只学到了绩效考核的皮毛和形式。我们要想的目标是什么，是机器安全无事故长年运行。这就是目标与手段的差距，你一定要明白自己的目的目标是什么？所以，科学的绩效考核就是，维修工作的机器安全运转无事故率。作为管理者“你”要的不是你一天天不停歇地忙着修机器，“你”要的是机器安全运转无事故。所以，机修工作自然会做好机器维护保养与检查，这样在保养的前提下，适当小修就可以了。
 
     但是，我不太认同HR非要为了什么而什么，一切管理都是为了不断为提高员工绩效而工作，加强沟通营建绩效文化氛围，同时做好人力资源基础工作，那就是明晰权责与工作内容、工作标准，简化工作流程与业务流程，这些才是重中之重，少些形式主义，多做减法，HR不累，老板不累，员工不累。就象孔子所说，君子要向内用力，在工作中，尽量把HR应该干好的实务干好再说。