绩效考核、员工培养和组织发展的无缝对接

作者谁是韩韬更新于：2016-04-08 09:12 604

内容来自 2016-04-07 打卡话题

　　我们公司是一家女装公司，有员工5000余人，是集设计、生产、销售于一体的企业。目前绩效考核只针对终端门店店长和品牌经理人，暂未开展全员绩效。因为在推行绩效的期初上层领导的支持参差不齐，再加上公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁荣，所以绩效推进步履维艰，目前被迫宣告暂停。但这并不意味着我们会不做绩效推进，因为这是公司未来发展的必然趋势。
　　现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入其中，目前遇到的困惑是我们该如何才能有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？

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我，经历过类似的情况。

    通常来说，晋升是对员工最大的激励，也是人力资源管理中的一个重要环节，往往也最能让人力资源部门在企业中有“存在感”，所以晋升管理就是牛鼻子。

    人才梯队建设，一般是要建一个后备人才池或人才库的。这就涉及到入库标准或条件，一般先进行人才盘点，基于绩效考核、能力素质两个维度。这里就涉及到绩效考核、能力素质评估的问题。为了让广大员工和干部重视入库这件事，制度中须规定“要晋升先入库”。

    入库后的在库培养，制定IDP，基于721学习法则开展多元化的混合式的培养活动，一般要求定期对后备人才培养活动进行阶段性评估回顾，这里必然还会涉及到绩效考核，可以结合绩效面谈进行定期的IDP回顾。

    经过培养活动后，必然要从后备人才库中提拔晋升一批优秀人员。这里有两种方式可以借鉴。
    一是定期的举办后备人才评阅会，举办的频次要根据公司扩张速度和员工流失率大小来确定，我司有的事业部是一个季度进行，有的是半年进行一次，还有的一年进行一次。人才评阅会要有一定规则，一般规定评阅的项目可以包括绩效考核成绩、笔试成绩、面试答辩成绩、能力素质在软件测评成绩、任职资格标准审核等，最后总成绩达到一个分数线即可晋升，一般这适用于专业序列岗位人员的晋升，和部门副经理转为正经理的晋升。这里的绩效考核成绩可设定为门槛条件，月度考核成绩只要有低于C等的情形，一票否决。
   二是不定期的空缺岗位内部竞聘，由人事部不定期发布空缺岗位竞聘通知，在设定竞聘报名条件里，要求必须是后备人才、过往几个月内的绩效考核不能低于C等级等等。
在这些制度措施约束下，经过2年的运行，逐步就会固化下来，过程中也就逐步倒逼绩效考核、培训工作、人才盘点、能力评估等工作不断地完善。

   同时，我司还要求末位淘汰制强制推行，每季度凡考核E等必须淘汰，E等强制分布比例是5%，这里就必然要求以绩效考核排名为依据。

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