我们公司是一个世界500强大集团下面的一级子公司,集团是传统流通行业的,公司比较年轻,做的是与互联网+相关的比较复杂的业务,发展的很快也比较好,我入职公司一年多了,公司在我和HR负责人(现在同时兼管理办公室、行政、党群等的一个大部门)来公司之前,公司是没有一个专业专职的HR的,现在也就只有3位,严格的说是两个半,我负责招聘和企业文化(和党群的MM合作),培训(比较弱),半年前来了一位做薪酬绩效的(之前也是我兼的),对于公司的绩效体系,招聘体系,培训体系,各方面的流程都有比较完善的梳理,由于公司的发展非常快速,16年的招聘压力非常大,占据了我85%以上的精力,培训实在是分不出精力了但又深知这方面的重要性,HR负责人因为兼管了整个大部门,所以也被各种其他方面的工作缠身,也没有精力去管这方面,我们因此希望招聘一位在多模块有所涉猎,对于培训模块尤其精通的HR,因为公司子公司也比较多,也有发展的比较好的,在总部的各个体系搭建完全之后可以以HRBP的形式分别对应子公司或者留在本部专职。
在和一位HR候选人沟通的时候,当对方得知我们的公司的规划是以子公司HRBP的形式,表示了他的不认同,他认为很多人都希望以HRBP的形式但是根本没有人做的好,他的方向是HRD或者CHO等。我表示不管岗位的模式是HRBP还是HRD或者HRM或者其他,作为HR还是要做到了解业务,了解公司,只有做到了了解业务,了解公司了解其他部门的人在做什么,他们需要什么,才能给出更合理的战略人才梯队建议,培训方案,薪酬绩效考核方案等等。脱离了了解,培训只是说教和累赘,招聘只会有矛盾,考核会变成形式主义。候选人表示理解,但是他认为管理是相通的,如果每跨一个行业都要重新了解,那做一个HRD是不是太辛苦了?这个观点我不认同,的确,管理在某些方面是有相同的地方,比如人的基本属性,人的渴望,自我实现或者心理等,但是在不同的行业,规则和积淀都是不一样的,试问传统生产行业的管理和互联网电商的管理能一样吗?这和企业文化、所在行业、工作性质等都会不一样。这不免让我思考,作为HR,职业规划到底是应该从专员、资深专员、HR主管、经理、总监等这样一步步提升层级?还是应该对自己做的事情去负责。我有几个关系特别好的闺蜜,其中一位在美国的普华永道工作,她惊讶于我选择了HR的行业,因为在她的公司,所有的员工对于HR都是嗤之以鼻的,觉得HR非常的愚蠢,根本不知道他们需要什么,他们在做什么,只一味的让他们考核KPI,让他们去参与不需要的培训,让他们做各种各样的事务性工作。我觉得这样的HR是可悲的,我以为美国的公司体系应该是完善的,他们的HR应该是专业的。的确他们应该是科班出身,应该是有完善的体系,但是在不了解的情况下,再完善的体系,再优秀的HR,也会把好事做成坏事。一个HR哪怕他的地位、层级多么的高大上,得到了多大的支持,是HRD或者CHO或者HR副总,不了解带来的不合适的HR体系,都会崩盘。
1楼 梦露fhx
知己知彼,百战不殆