绩效如何落地？

作者建筑行业开心 2016-04-10 11:53 25009

内容来自 2016-04-14 打卡话题

　　我们公司是做快速消费品的，目前有100人左右，老板学历不高，但头脑灵活，喜欢学习新思想，属于早期创业的一批人，这些年摸爬滚打才有了现在的企业。公司目前主要有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门，2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项：
　　1、市场份额提高20%；
　　2、销售额增加20%；
　　3、成本降低20%；
　　4、推广绩效考核系统，培养后备干部；
　　5、产品一次合格率提高5%。
　　经营目标是有了，但是具体该如何把这些目标落实到各个部门和各个员工身上呢，还请各位牛人指教。

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落地的绩效如何做？

1、目前有100人左右； 2、有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门；

3、2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项：

（1）市场份额提高20%；（2）销售额增加20%；（3）成本降低20%；

（4）推广绩效考核系统，培养后备干部；（5）产品一次合格率提高5%。

看到这样一个案例，想着最近的工作，不由得冒出来一个想法：这年头指点江山的HR好做，落地的HR难做。为什么难做？因为道理你都懂，或者理论你都能找到，但是具体如何实施，却是眼前最伤心的痛。不过，经历过这种痛苦的我，还是能够说上两句的。

第一句：所有的咨询公司和外脑，在这时候，都是站着说话不腰疼，给你任何的理论和方法，没有一句实实在在的指标分解来的给力；

第二句：定位好绩效考核工作的角色：做绩效考核系统的搭建者、维护者、执行者和咨询者。那如何做到这些呢？作为HR，最自私的，就是想看看自己部门涉及哪些最直接的考核指标，总是想着先完成自己部门的指标最重要？

Bingo！激动的发现，第四项考核指标与HR的工作密不可分，所以，既然要落实这个考核指标，咱们就看看可以怎么考核，能够如何衡量？这个指标，从公司角度，是对人力资源工作的要求，所以，可能就一项就够了。但是，从人力资源工作来看，是需要很多工作来支持的，至少需要进行绩效考核工作和人才培养工作。所以，人力资源部的考核指标至少包括：（1）推行绩效考核系统；（2）培养后备干部。

来衡量绩效考核系统的推行工作，我们可以考虑：（1）是否建立了明确的绩效考核制度，供公司员工参照执行？（2）是否明确了绩效考核的责任和关系，以及考核的周期等工作？（3）作为人力资源部门，绩效考核工作是否落实到位，是否及时准确的收集和汇总了绩效考核的数据？（4）对绩效考核数据的处理和使用，除了人力资源部门，各业务部门是否通过绩效考核进行了相应的调整和后续的跟踪？

以上这些，都可以通过数据来反应你是否推广了绩效考核系统，因此，落到实处的绩效指标制定，是通过数据来反应部门的工作。当然，如果你们今年的目标是推广绩效考核系统，作为及时有效的考核就足够了，至于绩效数据的使用，锦上添花。同样，对后备干部的培养，也可以通过类似的方法解决。

讨论过了HR的指标，我们一起来看看其他的指标。

1、市场份额提高20%，这个如何衡量，是需要你们后续落实的。若每年有明确的统计，个人觉得到还好做；若没有明确的统计，建议慎重考虑衡量方式。这个指标，跟销售部门密不可分，因此，可以作为销售部门考量的一个依据。但是如何完成，通过哪些工作来完成，通过哪些计划来实现，就是需要部门去制定工作计划进行跟踪的了。而这些工作和计划的执行和落实到位，就对应到相应的工作岗位了。因此，岗位的考核指标，就可以依据这些工作计划的目的来制定。

销售部门在完成这个指标的过程中，需要哪些部门来支持，需要这些部门提供怎样的支持？以及这些支持工作需要达成怎样的目的，就是对支持这些部门的考核指标和目标了。因此，相关部门的考核指标，就丰富了。

2、销售额增加20%，也就是在去年销售数据的基础上，增加20%，就是今年的目标，因此，这个指标的衡量比较容易，也是销售部门的考量依据。同样，作为部门的目标，销售部门需要有很多的工作和活动来支持。销售部门的岗位，每个岗位负责哪些活动和工作，需要达成或实现怎样的目的，就可以成为绩效考核的指标及其目标了。

为了完成销售额，销售部门需要动用公司的哪些资源？这些资源需要从哪些部门获取？或许这些资源，是否有一定的标准和要求？这就是相关部门的考核指标及目标。为了提供这些支持和资源，对应的部门需要有相关员工来执行这些工作，执行这些工作是否到位，就是考核这些员工的考核指标之一。

3、成本降低20%，也就是今年的成本比去年少20%，容易衡量，但是不是一个部门可以完成的，毕竟公司每个部门的花销都是公司成本的一部分，所以，需要根据相关数据进行分摊，销售部门需要减少多少的百分比，技术部门减少多少的百分比，这就是摊销的各个部门头上的。所以，根据每个部门可以降低的比例，制定各个部门的成本降低目标。每一项成本的支出，都是为了实现一定的功能和目的的，因此，进行门类区分，每一类需要降低多少成本，从而成为负责这一类工作员工年度的考核指标。

4、作为人力资源工作，既离不开人力资源部的工作，也需要各部门支持，因此，在人力资源方面，需要各部门实现怎样的工作目标？这就是各部门的考核指标来源之一。

5、产品一次合格率提高5%，基于过去数据的提升，需要考量以前产品不合格的原因，因为技术跟不上，还是生产不重视。如果是技术跟不上，那这个指标就是技术部门的主要考核指标；如果生产不重视，那这个指标就需要成为生产部门的重要指标。当然，如果没有过去的原因分析，可以均分，要求两个部门同样重视。所以，作为技术部门，产品合格率是如何衡量的，后续有哪些方案帮助提升？有没有通过各项工作来支持生产从而提升产品合格率？这些，都可以成为技术部门的考核指标。

而生产部门的考核指标，第一，合格率是否提升了？第二，是否通过各项措施来努力提升？第三，也是最需要注意的，公司的销售业绩的提升是基于产品的销售，因此生产部门有没有及时满足销售部门的销售？这也是考核指标之一。

以上，我主要通过KPI的逻辑来分析各项考核指标究竟应该如何分配，以及分配到哪些部门。这是作为HR，需要完成的第一步工作。当然，不能忘记的是：分配到部门之后，如何衡量，以及需要完成的目标都是需要制定和完善的。

部门的考核指标，不能仅仅考虑这些。比如销售部门，今年的销售目标是这些，但是作为企业，还需要考虑明年的生存，所以是否需要考虑一些明年的销售任务，也是在制定销售部门的业绩目标时需要兼顾的。同样，对生产的考核，也包括对去年销售订单的完成或对明年的提前生产等等；对技术的考核，不仅仅包括当下技术质量的保证和提升，还应该具备一定的研发和创新能力，来应对市场变化和公司发展的需求；对财务的考核，还除了考虑成本之外，还有公司的应收应付款项的工作，等等。

兼顾到这些，才是真正的将公司业绩指标细化到部门考核了。部门考核指标制定完成之后，再通过各项活动各项任务（或者若有明确的岗位职责等），细化到岗位的考核。这就是岗位考核指标的一部分。

岗位考核指标的另一部分，是为了实现这些大的工作目标，需要完成哪些具体的日常工作，这些需要HR去了解和梳理的，以便在部门无法完成岗位绩效指标制定的时候，HR可以作为一个战略咨询者，去协助部门完成。

介绍完整个工作，我们来一起回顾一下绩效考核中，人力资源需要承担的几个角色：绩效考核系统的搭建者、维护者、执行者和咨询者。

（1）搭建者的工作，包括考核指标的建立（目前在制定的公司的年度目标以及各部门的年度目标，以及各岗位的考核指标）、相关规章制度的建立；

（2）维护者的工作，包括考核指标的维护（是否真的有效和对应相关工作、目标是否合适和合理、衡量方式是否准确）、各部门考核工作的宣传和辅导（理念是否合适、考核方式是否合适、考核人是否客观公正等）；

（3）执行者的工作，主要包括落实公司对考核工作的各项要求（比如通过各渠道各活动完成体系的推广）、考核结果的汇总与反馈、考核数据的回收与分析等；

（4）咨询者的工作，主要包括接到公司绩效考核要求、政策，以及协助各部门推进部门的考核工作（如部门无法制定考核指标的时候，支持部门制定考核指标等）

刚刚过去的第一季度，作为人力资源部，我就完成了公司新一年度考核指标的制定以及第一季度的数据汇总等等。4月份，通过对第一季度数据的汇总与分析，来分析目前哪些工作进度不够需要更多的资源和支持，才能到年底真正实现组织发展与员工发展的双发展。

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