又一起要求HR者站在老板角度来思考问题，我这句话可能就帮助楼主展开思路了，为了解楼主“真是头大”一事，顺着老板的要求，对激励方案有以下建议。
基调定下来
在今年不调薪的情况下，以员工的月平均薪资、公司月平均销售收入为基准，也就是说，在这种销售收入水平下，员工保持目前薪资水平不升不降。
为激励员工更加努力工作，从而公司获得更好的销售业绩，于是，在目前薪资水平上，员工薪资增加额以当月销售收入增加额直接挂钩，各部门分别赋予不同系数，汇总起来后不高于销售收入增加额的某个百分比（即全体员工工资增加额之和）。
这样，从公司整体上，就能够控制工资增加额，从员工角度，也能够看到希望，当然只能通过努力，公司业绩提升了，自己才有可能增加工资，否则就不会增加，如果销售不升反降，甚至要减少目前的收入水平，当然，减少的幅度要小，才合理合情些。
这样的收入分配机制，只要对员工晓之以理、动之以情，是能够推行的。
具体的方案
就以楼主与老板的交流为准来设计，以下几个方面的细节要注意：
销售收入基准。假如以5千万元为基本销售目标为基准。
净利润。财务部应当可以预算出销售收入每增加1百万元，公司净利润增加多少，也就是说，必须随时清楚公司净利润的增加额和增加率。
工资增加率。主要是考虑以往各年份员工工资平均增加百分比（假如为8%），这次激励方案低目标工资平均增加率只能小于等于这个增加率，中目标可以适当高一点，高目标可以高更多，起到激励诱惑大家更加努力的作用。
挂靠方案。销售收入增加额的低目标假如在0-2千万元，员工平均工资增加率既要控制在8%和公司净利润增加率以下；中目标2-4千万元，需控制在10%左右；高目标4千万元以上，可以12%或更高。以上只是假设数字，楼主要根据实际情况（即参考相关财务的往年数据）来设置，而且每个部门每个岗位还有相应的系数，只有这样，才能将每个员工的工资增加额落实到具体月份和数字上。
不增反降。也要充分考虑到销售收入如果达不到基本目标时的状况，为激励或惩罚这种负面结果，可以：销售收入下降0-2千万，员工工资按8%扣减；2-4千万元时，扣减12%；4千万元以上时，可扣14%或更高。当然，必须把员工的月工资收入保证在当地最低工资标准之上，为体现老板的慈悲情怀，也可以扣减标准定很低。
分配时间。如果要及时激励，最好本月15日前发放上月的激励工资；如果要控制成本，可以本季度第一个月底发放上个季度的激励工资；中途离职的可以按出勤天数与具体的绩效得分进行折算，当然也可以规定不予发放。
两套方案
在类似设想构思基础上，楼主应当考虑两套方案，一套为保守型，也就是基本按照往年的员工工资平均增加率这个幅度来设置，另一套就是激进型，在保守型基础上，增加率提升2-5个百分点，起到“重偿之下必有勇夫”的效果，用两套方案呈给老板决策，以打开他的思路，可能他采用其一，也可能激发其灵感，这改改那补补，形成第三套方案。
总之，能提供给老板思考，就是可以的，当然，如果能够充分理解老板的想法，成为他肚子里面的蛔虫，提升上去的方案一下子就被采纳了，这当然很开心，但难度是灰常大的。
特殊情况
任何方案都不可能包罗万象，特别对那些老板认为需要特殊照顾的技术、管理、营销、设计人才，用以上统一的方法难以起效，除在设置岗位系数时给予注意外，还可以在岗位补贴上或公司特殊津贴进行留意。
为什么楼主会“头大”，其实只有一个原因，就是“没有站在老板角度来思考问题”，想想：如果你是老板，你不会考虑“只有公司有了，员工才能增加工资”吗？而且公司要进一步发展，公司净利润不可能都拿来增加到员工的工资上吧，为体现多劳多得、奖勤罚懒、特殊人才等，难道不设置不同岗位的不同系数吗。
另外，销售收入的增加或减少，老板是不会关注过程或原因的，只会更关心结果，过程和原因是全体管理者和员工要关注的，也就是说，只要销售收入有了某个结果，就会按照既定方案兑现工资，不会去听原因或解释。
好了，引导思绪到此，想必楼主已经觉得“我懂了”。
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