秉骏哥李志勇说：
如果你是老板怎么办”，思维角度和高度的问题 一、全部分完----市场份额、销售额一点不少的落到销售部负责人头上；成本降低则销售部/生产部/技术部/财务部负责人头上都要挂这个指标，当然，采购这个职责属于哪个部门的也要挂；绩效考核系统/培养后备干部理所当然挂人资部；产品一次合格率挂生产部。 二、最好量化 1、市场份额提高20%。个月也可以定这个目标，淡季定什么目标，旺季定什么目标。比如：2015年市场份额假设是15%，那么，提高20%后就是18%。 2、销售额增加20%、成本降低20%、产品一次性合格率提高5%也应如此处理，只是成本降低涉及的部门会多一些，那就分别处理 3、效考核系统/培养后备干部 如：2月成立绩效考核委员会、3月制订绩效考核管理办法、4月对中高层实行KPI考核、6月推行全员考核、各季度出绩效考核总结报告，1月出台后备干部培养管理办法、2月制订后备干部培养计划并送批完成、3月开始实施计划、各月底出后备干部培养总结，年底进行绩效考核和后备干部培养满意度调查，年底出相应的工作总结与计划。 三、落到人头 是根据职责或分工，由某个或某几个具体下属去完成的。 比如：绩效考核当然就落到相应的绩效专员头上，后备干部培养就落在培训专员头上。 四、适当拔高 1351原则，即完成优秀和差的员工各占1成，较好的3成，一般的5成。 为保证最终的公司目标能够出色完成，在分解公司目标到部门目标时可以适当加严即使提高一点。 比如：销售额增加20%是公司目标，分解到销售部时就可以变为21%，分到员工头上时就变为22% 五、多加讨论 只要本着努力后能够达到、而不是轻易就能完成、更不是怎么努力也不太可能完成的指导思想 根据不同部门不同历史数据不同岗位实际情况，是可以找到一个相对合理的考核分解目标，今年先运行，年底总结经验后明年再实施，如此往复，只要坚持，就一定能够收到绩效考核的效果。 1、楼主不能自己凭经验来分解， 2、也不能只听某位领导的安排， 3、尽量从财务部和相关部门去查找， 4、还要把老板的意思了解透， 5、更要召集各部门负责人来讨论
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只要本着努力后能够达到、而不是轻易就能完成、更不是怎么努力也不太可能完成的指导思想。
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