推荐如何实现人力资源的价值

作者涂熙更新于：2016-04-18 09:49 5837

（本文首发于《人力资源》2015年11月刊，欢迎大家点评！）

跟随着金九银十的步伐，人力资源小张也春心荡漾，想换个公司。这小张一直在一家传统快消品行业从事人力资源工作已经5年，一如既往的接订单一样的工作，年复一年日复一日。虽然职位也随着资历的提升缓慢晋升，但小张始终觉得自己越做越没意思。就拿前不久的一件事来说吧，有一天公司老板说小张分派了一个任务，让他将公司所有人员的情况做一个盘点。小张想也没想就开始做全公司人员的盘点方案，拿出了最专业的方法，使用了最流行的工具，按照自己的想法确定好盘点目的、盘点对象、盘点时间、成立盘点工作小组、盘点标准、工作原则等等，从方案的制定到实施，过程做的很专业，很规范，方案及时出，计划和实施方案非常完美，绝对彰显出人力资源的专业度，但呈现给老板的时候，老板却嫣然一笑，没有价值啊，我想要的不是这个。

小张觉得委屈，辛辛苦苦做了这么一套东西，为什么老板不认可呢？后来小张才了解到老板原来是想通过人员盘点进行优化，将绩效较靠后的人员进行淘汰。小张之前一直以为老板是想通过人员盘点，制定如何保留核心人才的措施。这南辕北辙的做法，让小张自己也尴尬不已。

一、以终为始，解决问题是王道

其实静下心来想一想，当小张收到老板布置的工作安排的时候，确实没有去真正了解老板的想法，也没有去分析老板提出人员盘点的目的是什么，老板想通过人员盘点看到什么，解决什么事情，是为了补充人员还是优化人员还是调整人员结构。小张只是想当然的拿出了人力资源的操作工具进行工作，想当然的判断了老板的需求，虽然是展现了人力资源自身应该有的价值--“专业”，但没有解决真正的问题，结果当然不理想，就没有价值。如果真正了解清楚了目的，做方案就会更有针对性的，解决了老板的实际问题，这样的HR才是有价值的。所以人力资源工作者在体现专业度的过程中，不要只站在人力资源的角度思考问题，更要理解需要解决问题的目的、分析问题背后的意图，找到问题的症结，最终解决问题。

小云从事人力资源工作的时间也有几年了，一直从事绩效管理方面的工作。因为公司对各部门人员的绩效考核方式都采用的是强制分布排名的形式，将绩效等级从A一直排到E，规定在绩效等级中只有排名C以上的员工才是符合工作绩效要求的。公司一直以来对于绩效排名为E的员工（如无特殊情况）是强制实行解除劳动关系的做法。而前不久老板觉得既然是这样，就应该对绩效排名为D等级的员工也应该实行解除劳动关系的做法，这样才能让组织保持活力和竞争力。小云很苦恼，强制分布排名的方式会让所有参与绩效考核的人必须分布在各个等级，如果排名在D等级的人员都得淘汰，那以后这绩效工作更加难以进行。小云不知道该怎么办？老板不断的要求必须对绩效排名为D的人员解除劳动关系，而小云却觉得会带来很多无法解决的问题。小云也尝试和老板提到自己的顾虑和担心，老板一句话说闭着眼睛干起来再说，或许没有那么多的情况发生呢？老板还说了句让小云难受的话，人力资源就是要解决这些问题的，什么都担心都不敢做，要不请你们干嘛呢？

老板说的也没错，人力资源的价值体现就是需要解决企业中遇到的实际问题。所以当遇到问题的时候，首先得和老板多沟通，多探索老板的思路和想法。很多时候多聊多了解才会知道老板的意图，才可以慢慢和老板保持频道、想法的一致。就像故事中的小云，最应该做的是把自己的思路和可能发生的风险点和问题点列出来，主动找老板做沟通找到合适的解决方案。

小云遇到老板提出的如此要求，应该找个合适的机会和老板进行说明。老板认为的绩效等级排名为D的人员也需要分情况来考虑和处理。这类人员中确实存在有绩效方面是需要有提升和改善的，如果给予这类人员一定的辅导和改善时间，绩效提升的可能性还是存在的。但如果一棍子打死这类人员，不给这类人员培训提升的机会，长此以往公司里的员工就会陷入恶性循环，员工完全无归属感和凝聚力，时刻处于恐慌状态。而且这样做的结果只会让组织更加松散，不要谈组织活力，连起码的凝聚力都无法存在。而且根据法律法规的条款，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的才可以依据劳动合同法进行合情合理合法的处理。

同时对于公司内部所有的职位类型都使用强制排名的方式的合理性是否需要进行商榷。因为用这种方式强制排名出来的绩效等级并不完全是真正代表员工的绩效的真实情况。例如对于长期病假、产假或者入职不到半年的新员工很多时候都会被强制排名到D等级，但是否这些员工就是绩效。而且对于核心技术人员、对于创新方面有一定要求的岗位，如果通过强制排名的形式把人员的绩效等级强行分级，带来的结果只会让这类人员没有办法继续安心工作，只能选择离开。所以虽然优胜劣汰的想法很正确，但还是需要根据实际情况进行分类，不能一刀切。如果作为HR可以把这些点摆出来和老板进行说明并可以再举出一两个同行发生过的实际案例会更有说服力。

同时作为HR还需要从各种渠道了解老板的特点、了解老板的思维模式、处事方法，再好去沟通和建议。否则就总是碰壁。当然对于人力资源的从业者来说关注行业趋势，掌握信息，关注老板最想解决的问题，契合公司特质及老板真实内心去做一些规划，体现自身的价值。

二、拒绝旁观，深入业务是根本

当然对于人力资源的从业者来说懂业务也是很关键的一点。运用HR的工具方法，结合业务的实际，解决实际存在的问题。了解业务，才知道对方的需求点在哪里，学会用业务的语言与用人部门沟通。比如HR经常会进行招聘工作，而招聘也是一个营销的过程，对于岗位的情况和公司的情况都需要HR通过语言描述给候选人。但如果仅仅通过岗位说明书上的描述对候选人进行岗位的介绍是远远不够的，因为这样的描述只会是刻板，程式化。但如果HR能够接触到业务，了解到公司产品的优点与缺点、竞争优势、行业趋势、业务流程、部门所有岗位的岗位职责与任职资格、考核标准、目前存在的问题。首先在介绍岗位的时候就知道如何更加正确和客观的描述，吸引到公司真正需要的人员。其次HR真正了解了业务流程，深入到业务中就可以了解业务团队需要搭配哪些人员才是最合适最恰当的，帮助业务团队进行合理的人员配置，而不会只是被动接受用人部门对人员的调配。

人力资源是研究人的学问，而从事人力资源的同行如何把人的价值最大化，同时体现自身价值的最大化是值得每一个从业者深思的。

作者简介：

涂熙，医学院校临床医学专业毕业，近十年人力资源工作的经验和积累。曾任职IT、互联网等行业，担任HR主管、经理等职位。目前在一家金融行业从事人力资源管理工作。2014年2月由清华大学出版社出版本人的第一本人力资源书籍《人力资源新手成长手记》。

书籍地址：https://www.hrloo.com/g/ds/list?view=1&id=794。