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前些天有个同仁说他们老板想搭建培训体系，最好次月就要实施，他们公司的培训基础连案例中公司可能还差一些，那位刚转到培训工作的同仁，脑袋都大了~~
首先培训是个好东西，很久前有个前辈说培训是奢侈品，你没有也没关系，但你有就证明你不是很便宜.就因为这样很多人认为培训是一剂神药，好像公司缺少什么，一培训就解决了，不管是业务上的还是生产上的，如果没有解决就说培训没效果，这可是有很大偏颇认知的。
1、培训工作按群体：基层生产员工、班组长、经理、高管。他们的课程如何
2、专项培训：新员工入职培训、产线持证上岗培训、管理人员素质矩阵
3、操作培训：培训需求、培训计划、培训实施、培训评估
以上三条，每一个展开都是一个劳什子的事儿，培训小项目构成学习地图，没有一个个节点，构不成学习地图。
培训新人，培训只有一人负责，这些前提条件决定了要一小步一小步的实施培训工作，建议先两手抓：一手抓新员工入职培训及入职后工作指导，一手抓在职培训：现有培训临时性、零散性，但好在还有一些，建议先汇总下形成培训计划、培训实施时有相关凭据（培训通知、签到、考核、评估），最后培训档案归口。以上两项形成规律预计要小半年左右了，然后着手半年度总结，紧接着开展半年度培训需求调研，形成年度培训实施方案，这样一年过去后就可以实施如服务员技能矩阵之类的具体细节的培训相关工作，顺带出内部讲师、内部课程开发等。
任何一项培训工作都有些异曲同工之处，制度办法先行，流程跟上，表单应用，但是各个公司又有培训特点，重点在于怎样因地制宜的开展先去，因为培训是一项老板认为很好，但是劳神费力费钱的工作，不用看非常高大上的培训进行模仿，适合就好。
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