【转载】为什么重赏之下没有勇夫，如此考核问题出在哪儿？

作者南极熊猫 2016-05-13 10:14 668

为完成公司销售增长30%的目标，A公司营销中心内部下达了死命令。在下一年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”：完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。为鼓舞士气，绩效考核提高了奖励标准，达到往年的3倍以上。据推算，业务人员个人最高得奖可超过15万元。如此大的力度，在公司历史上从未有过。当然，要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求的基础上又加了一些富余，规定各大区只有销售增长40%才能拿到奖励。公司营销总监认为没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。他相信，重赏之下必有勇夫。经过反复威逼利诱，最后任务是派发了下去，但事实却与当初设想背道而驰。一年下来，全国销售不但没能增长，反而下滑了20%。设下了重奖，但业绩甚至连上一年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。他想不明白的是，自己煞费苦心地为部下争取重奖，为何大家毫不领情？公司准备好了“白花花的银子”，为什么没人肯要？请给予分析解惑。

问大大 2014-02-10 00:00回复 125楼　　

道理其实很简单，激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出：员工努力的动机，来源于两个因素的乘积，一个是奖励的力度，另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零，则乘积为零，即激励失效。现实中，员工往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。

　　A公司只设定一条任务“生死线”，这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明，多数区域认为增长15%～20%的可能性最大，个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下，把任务统一定为增长40%，大家跳起来也都够不到，激励政策就形同虚设了。值得注意的是，在“生死线”之下实行零奖励政策，还产生了相当大的负作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果，这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。

　　此类问题出现，往往是因为企业的“算盘打得太精”：销量上去，拿出的奖励只是“小钱”，企业的收益比这更大；销量没上去，企业一分钱不掏，完全没有风险。表面看，企业提高了目标，也提高了奖励，业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到，小奖又没有，这等于把风险都转嫁到业务人员身上。

　　作为基层员工，业务人员抗风险能力差，其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍受“付出没有回报”的最坏结果——如果获奖的可能性过低，多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险，从而使消极怠工现象滋生蔓延。企业如此转嫁风险，后果反而是自己承担了最大的风险，损失最大的还是企业本身，实属不该。

　　案例延伸解读：如何更好地来制定绩效目标与奖励措施？

　　绩效考核的目的，是使所有人都能最大化地发挥主观能动性。销售任务如同一座山，管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山，让所有人都竭尽所能才是最重要的：能力强的搬走五筐土，给重奖；能力弱的抬两筐，给轻奖；实在老弱病残的，搬走半筐土也是贡献，给个安慰奖。如果硬性要求搬走多少筐土才给奖，大部分人都会袖手旁观。“千斤重担大家挑”，只有人人上阵，才能移山填海。否则，即使少数能力强的人再卖力气，也无法弥补众人“罢工”留下的任务空缺。

　　表现在绩效考核上，就是指标制订应多元化，一般来讲，应该分为三条线与四个区间。第一条线：重奖线，代表企业理想要求；第二条线：轻奖线，代表企业基本要求；第三条线：处罚线，代表企业最低要求。

　　这三条线之间有四个区间。1、重奖线以上，表明劳苦功高，那么奖励系数可以翻倍；2、重奖线与轻奖线之间，表明有功劳但比较小，所以奖励系数也小；3、轻奖线与处罚线之间，表明只有“苦劳”没有“功劳”，如果员工态度积极，企业可在此设安慰奖，但不再进行结果性奖励；4、处罚线之下，无条件进行处罚，没有任何借口。

　　这样做的好处是让所有人都找到适合自己的努力目标。实践中我们发现，由于市场基础不同、竞争程度不同、资源投入不同，各区域自我设定的目标一开始就有所不同。1、那些有能力完成基本任务的地区，达到轻奖线并不会甘心，有了重奖线的诱惑，必然竭尽全力更上层楼；2、那些条件不足、增长乏力的地区，为了“自己的命运自己作主”，拿到结果性奖励，而不是看企业眼色得安慰奖，也会全力一搏；3、即使是少数“落后分子”，为了免于处罚，也会采取积极行动。

　　这样绩效考核的目的就达到了，所有人都付出了最大努力。虽然有些地区可能增长幅度达不到企业要求，但只要是增长就有贡献。不厌细流，方能成海。每个人都参与，业绩自然能够干出来。从单一目标的“生死线”一线两区制，到多元化目标的三线四区制，表面看是管理技巧上的不同，实际上却是管理思想的差异。在管理者与被管理者的博弈中，企业作为强势一方，只有学会站在对方的角度考虑问题，才能迎来合作中的共赢。