HR给企业做人力资源诊断的实操流程！
作者：胡华成 原创
HR管理者想要让企业的人力资源结构更加优化,就要在工作中不断解决相关问题,为了找出这些问题,HR必须通过企业人力资源诊断,发现企业在人力资源管理领域所面临的机会、可能存在的危机,从而把握企业自身人力资源的优势和劣势，进而帮助对人力资源管理进行决策找到依据。
对企业的人力资源诊断，包括两方面：一是企业内部员工的各自状态和相互关系,以及人与物之间,人与劳动环境之间相互的关系；二是企业和员工之间的关系,包括招聘,调配,培训,考核,晋升以及奖惩等多方面政策和方法。正因为人力资源诊断是一项高级的智力工作，因此，HR必须要凭借充分的管理知识和诊断经验，迅速地通过诊断，发现存在的问题，找出解决问题的措施，提高组织的管理水平，进而提高整个企业的经营效率。
不妨看看下面这个人力资源诊断案例：
C公司是一家专业女子美容会所,位于深圳市南山区,顾客定位主要包括本地的白领阶层或消费水平较高的中青年女士,服务项目包括减肥,养生,护理、锻炼等服务。在成立初期,该公司有着迅速的业绩发展，除了总部之外，还开设了四家分店,员工总共300多人。然而,近年来，企业却在经营和管理方面，碰到了一些问题,例如，优秀的员工经常流失跳槽、利润每年都在下降、服务品质管控力度也不够等等。
面对这些问题，公司领导并不清楚问题究竟出在哪里，在公司HR总监建议下，公司开展了人力资源诊断。
经过诊断发现，目前，公司的问题主要包括下面几点：
1、同行业店面逐渐增多，竞争激烈化，利润并没有跟随规模扩大而扩大；
2、客户开发不足，新客户向老客户转化率有所降低，而因此对老客户进行反复开发，又导致老客户的不满而流失。
3、优秀员工流失率较高，即使调整了薪酬水平也依然留不住人才，公司成为了创业者的“实习基地”。而新招聘的员工又面临着训练的瓶颈，企业不清楚应该如何更高效率地培训他们。
4、各个分店的业绩相差较大，结果导致员工工作状态截然相反，结果顾客最少的分店，人员流失率最高。
针对这些问题表现，HR的人力资源诊断发现了下面的问题根源：
1、总部对分店的人员管控不到位。首先，总部自身的人力资源管理水平还不足，不少领导者并不知道哪些事情能管、哪些事情不需要管，也就相应地难以控制不同分店的人员。
2、中层管理干部职业化欠缺。该公司的中层管理干部，大多是从技术水平较高或者工作经验丰富的优秀员工中产生，然而，他们的管理意识和技能却有所欠缺，并不清楚在人员管理上自己应该扮演哪些角色、管理什么事情，往往从管理者变成了救火队长的角色。
3、公司依然欠缺完整的员工培训体系，也缺乏有针对性的培训。HR认为，公司对员工的培训从模式和内容上都相对单一，没有能够对员工提升利润的能力展开针对性培训。
4、在对人力资源进行诊断过程中发现，该公司各门店的工作流程都没有固化，这也导致工作效率难以保证，工作质量层次不齐。
5、最严重的问题是，欠缺核心人才的激励机制，公司员工成绩的好坏，在工资薪酬上都无法加以体现。虽然优秀人才也能得到奖金，但奖金数量并没有形成机制化，显得较为随意，这也导致员工无法安心留在企业积极奉献自己的精力。
有了这样的诊断结果，该公司HR和高层进一步树立了具体问题的优先解决顺序，包括哪些问题更加重要、哪些问题可以稍事等待，最终形成了明确的解决思路，打造出了一年内的整体改进计划和具体措施，并得到了公司高层的一致认可。
想要获得类似于案例的成功结果，人力资源诊断就应该既包括人的诊断，也包括事的诊断，而不能只是集中于对员工个人的了解和分析。目前，企业人力资源诊断一般采用下面这些方法。
第一，调查问卷方法。
这种方法是人力资源管理诊断最常见的方法，通过设计问卷，了解企业员工的想法和行为倾向。在人力资源诊断之前，根据不同目的，设计出针对不同调查对象的问卷，这些问卷各自有不同的结构、不同的内容。正因为问卷有独立性强的特点，在问卷结束之后对调查结果进行加工和分析，才能综合提出让员工便于接受的改革措施。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况,也可以用来对人力资源管理部门的工作效果进行单独分析,这种调查方法的调查面比较大,主要在于抽样调查,事先需要HR先做出问卷设计,然后根据调查目的,编制出结构性的问题,由回答的员工在不受任何干扰,暗示的条件下个别独立填写,并在规定的时间内结束,回收，最后由调查人员进行汇总整理。
在问卷调查中，HR必须注意下面的几项要点：
1、要运用正确的用词用语，所问的内容要和调查的目的相符合、相统一。
2、不要用暗示性或者威胁性的语言提问。
3、问句排列要清楚，同时要合乎逻辑，也不要将两件事放在同一个问题中。
4、问卷的回收率，必须达到一定的比例。
5、对问卷调查的可行度，事先应该进行调研分析。
第二，量表调查法
这种方法通过标准化的等级量表进行，通过集体测评、员工相互测评和个人单独测评等不同的途径，对企业人力资源的管理状况，进行全面调查的方法。这种调查法，其优势在于调查项目经过严格的设计，调查的问题明确清楚，同时，被调查者的选择方向也比较规范。在对调查结果进行统计时，能有统一的计量方法，便于进行科学分析。
第三，面谈调查法
面谈也是HR在做人力资源管理诊断时的有效方法。优秀的HR只需要和少数人进行面谈之后，就能够对企业的整体人力资源管理状况、乃至整个企业的状况，有较为准确的概念，并能够准确把握组织运转的情况。因此，面试也是HR获取人力资源现状第一手资料的重要方法。
第四，统计分析法
利用这种方法，可以对人力资源管理部门所掌握的有关报表，进行指定的数理统计方法的综合分析，这样的分析能够揭示出具体朝向某种方向的变化趋势，同时，正因为报表的来源一致、数据客观，因此，得出的综合分析的结果也相应地有说服力。
第五，案例分析法
HR可以在企业内部寻找和确定比较典型的事件、人物和单位，进行人员组织、人力结构、资源功能、发展规划和人力开发等多方面的研究判断，从而确保在案例分析的基础上，获得科学性和应用上的可实践性。
采取这种方法，一般都会借用“多层测评法”，即在分析案例时，首先在总上设定足够多的员工数字，并对其中的不同员工进行分层取样，这样就能确保合理的案例来源结构。同时，案例分析法还要求评定者能够在保证不受到外界干扰的情况下，积极自主地进行评定，从而确保充分科学公平，能够系统性地从不同角度获取信息，从而防止评价的片面性。
第六，图像描绘法
HR管理诊断的目的，是为了充分改善人力资源的管理状况，最终需要在诊断基础上，通过被诊断的员工、诊断的管理者和其他所有员工进行共同努力，并促进企业发展。因此，在采用不同的方法进行诊断之后，HR可以将分析结果进行量化处理，并直接用统计图表等图像的形式加以展示，让全体人员进行参观，并召开会议，听取所有被诊断人员的意见，获取他们的评论和看法。显然，这样的方法能够超越文字和数字的隔阂，带给员工更多的说服力，获得他们更大的共鸣。
第七，德尔菲催化法
这种诊断人力资源管理状况的方法，基本步骤如下：
首先，由诊断者从企业的不同部门，获取数据或者数据抽样；
其次，具体分析这些数据，并作出和诊断有关的初步报告；
再次，围绕对报告的分析，将可以选择的解决方案，制成一览表，并提供给各个部门，要求它们对此提供各自的意见；
最后，当上述报告所得到的回答达到最大限度时，就能够形成最终解决方案。
作者介绍
胡华成：HR商学院院长、首席人事官、畅销书作者，专注人力资源研究11年。
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