奇羽先森说:
刚开始看到案例的时候,差一点被学友带偏了。案例中用言语塑造了一个“关系户、搞小团体、强权主义”的新任CFO,也就是个钱袋子总管。简短的案例描述,带有很明显的主观感情色彩,也不知学友是基于“CFO将开除员工的’麻烦事’丢给人资处理”的愤怒,还是基于“兔死狐悲”的触景伤情。在案例最后向大家发出呼吁,征询如何去干预这位CFO的“不仁”?看到“干预”二字的时候,我突然醒过神来,这可差点被带进沟里面去了啊。 首先我们从案例开头开始看,学友是人资部门的一员,新入职的CFO属于财务部的直接上级。CFO因为是空降兵,所以一到公司就开始大张旗鼓的进行“改革”,先是架空了财务经理,然后让助理“威慑”财务部门的其他人员,最后调岗或开除“不听话”的员工。听上去,确实这个CFO很霸道,很不人性化。但是!换种说法后,不就是我们平时所说的“新官上任三把火”么?先打破原有派系(架空调走财务经理),再建立属于自己的团队(告知“顺我者昌逆我者亡”的规矩,首先保证要听话),最后挑除“刺头”(不听话的调岗或开除),完成上任后的团队组建,这可以算是一种比较程式化团队重组的模式了。那么,问题来了,学友你是在担心什么呢?或是你是想去CFO那里“干预”什么呢?对于学友的担心,我不得而知;对于学友想去“干预”CFO,我劝你先不要冲动,还是赶紧坐下来,先把手头上要交给财务的薪资表好好核算一下,以免引火烧身。 以目前学友你所处的位置,不允许也没立场让你去“干预”CFO的“整风行动”。因为CFO的这一连串的动作,均在财务部门内,而财务部门恰好是属于CFO的职权范围,所以就相当于“隔壁家的长辈关门打孩子”,作为“邻居”的人资部门,能去“干预”吗?能砸破隔壁家的大门,救挨打的孩子于水火吗?很显然不能!那么我们是不是只能听着孩子挨打的惨叫,然后期盼隔壁长辈的动作不要太大,以免打破围墙,殃及邻里呢?当然也不是,出于我们自身的立场和工作职责,选择时机正确介入后,可对CFO进行“影响”,主要通过以下几个步骤: ①明确动机,摆正位置: 做任何事情都是有原始动机的,而在这个案例中,我们的原始动机并不是“同情财务部员工”或是“谴责CFO行径”。作为人力资源部门,我们是公司制度的制定者,也是制度的执行者,更是制度的监督者。那么我们介入公司内部任何事,应该是出于工作方面的考虑,而不应将个人感情色彩放进工作。对于与制度执行相悖的事情,我们需进行合适正确的介入。 ②了解始末,客观记录: 说实话,这个案例中学友的用词非常主观化,已经完全被情绪“占据”了大脑,不断的在对CFO进行贬低。可见,日常的工作状态有些堪忧啊! 站在人资部门的角度,因为这个事情的双方均为同一条线的上下级关系,我们就不便介入,但并不代表不能介入。在准备介入之前,需客观的收集事件的各类信息,了解始末,而且不能带有任何感情色彩,以免产生偏颇。 ③掌握风向,决定策略: 案例中有提到,CFO是老板特聘进入公司的。在CFO这一连串的动作中,均未看到老板的身影。我们决定要介入之前,首先要探探风,摸摸底,了解一下老板的看法是怎样的。如果老板并不反对CFO的做法,那么人资部门就不应明面介入其中,而是派出部门内与CFO职级对等的领导,以私下闲聊的方式,对CFO提出合理化的建议,以减少不必要的劳动风险;如果老板有认为CFO做法过激,我们则可以在后期,较为正面的与CFO进行交涉,合理介入解决此事。 ④看准节点,及时介入: 前面也提到了,因为CFO属于上任三把火的阶段,我们应报以理解的心态。一旦出现了违反公司制度或产生劳动风险,人资部门需及时介入此事,以保证大事化小,小事化了。而且人资部门介入后应坚定立场,以解决“违反公司制度”和“降低劳动风险”为最终目标进行处理,而不能带有明显偏向的感情色彩。 ⑤提出建议,影响决策: 毕竟这是别人部门的事情,只要CFO进行的开除或调岗是有理有据的,我们人资都应该积极进行配合,而不应横加指责和评点。对于证据理由不充分的调动,我们可以给CFO提出专业化的建议,去“影响”他的决策,既可以减轻我们的工作负担,又可以表明人资部门对于CFO工作的支持,有利于后期工作的开展。 “一朝天子一朝臣”,这是古往今来颠簸不破的真理。一个团队不齐心,怎么能劲往一处使,怎么能产生1+1>2的效果。在职场之中,权力、资源的争夺比比皆是,并非都像是青春小白文描写的那般清澈见底,而杜拉拉里的描写也只算得上冰山一角罢了。我们就处于这职场江湖之中,看到的种种,听到的纷纷扰扰,有欣赏的,也有厌恶的,做事做人可以随性,但不可任性。每个人有自己的使命,也有自己的立场。我们只需对得起自己的使命,站得稳自己的立场即可。
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逻辑性很强 值得借鉴学习 三茅桥执行的打卡分享其实挺好的 会促进你学习
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