2016.5.19 王晓云
沟通：不能一视同仁，要尊重对方的：性格、身份、不同的认知背景等等
视觉型：看到，从眼睛出发。思维跳跃。喜欢前排就坐。喜欢看到图像。
爱因斯坦
听觉型：口才好，善于言辞，思维理性，重逻辑。喜欢多说，也是好的倾听者。不重视看见的。
熊天平不识五线谱
感觉型：用心感受，重视体验，不善多言，固执。
爱迪生。什么都要身体力行才可以，所以发明很多。
多去观察身边的人，判断他是哪种，你和他沟通的时候，给视觉型的人多看图片演示，给听觉型的人多看文字分析，给感觉型的人多演示类。
举例：警察作笔录，三种人和警察的沟通：
视觉型的人说画面、运作、看到
听觉型的人说听到什么，声音、语言
感觉型的人说，感到什么，多可怕之类的
有效沟通的要点
三要素：气氛、环境、情绪
招聘环境、气氛：会议室、商务。。。
现在有的企业改为：招聘酒会，看到面试者更真实的面，酒桌上能办成事，因为非正式场合有些话更有效。所以看你要达到什么目的，就选择什么场合。
例：在办公桌前谈话和在沙发坐着谈话，效果不同，批评人如果当着第三个人，对方难以接受。
情绪：为什么有时不欢而散。是不是变成了情绪的发泄。
学会倾听：
层次一：我们大多数热情的说，太在意自己的说，不关注对方的反应。领导说半天，妈妈说半天。
层次二：我们常会选择性的听，只听自己有关的。
层次三：全神贯注的听。高考划题
层次四：感同身受的听。恋爱中的人
小孩说：想当飞行员。大人问他如果到太平洋飞机出故障你怎么做？孩子：我让大家系好安全带，然后我系上降落伞跳出去。听众大笑，而主持人没有。孩子含泪继续说：我要去找燃料，回来救人。如果听到一半就不会明白他的真实意思。
选择最佳的沟通方式：电话：有时打扰人。可以先短信问一下是否方便。
邮件：留下痕迹，合作中可以留下过程，很清楚。注意讲中性的，不要情绪，因为随时可以拿出来看。
见面沟通：最好能见面，最好的沟通方式。
沟通对象的分类：与上级：
为什么上级会不耐烦。
确认和记录，执行和复命
提出问题的同时，给出解决方式和证据（不只是执行者，也是担当思考的）
需定时及时汇报，如实，注意纠正理解偏差。
跨部门时需报上级
与下级：
关心、支持、指导。不要做只关心但不指导的领导。不做同情者或民意代表。指导是很重要的。
下达指令清晰、易懂，不能含糊
适度授权，给予下属成长空间（例：一个新调 来的人资总监，下属很不满，经调查发现，喜欢事必躬亲，打乱了下属做事的方式）
承担责任、忌推诿
与平级：
心态平和，主动配合协助（忌居高临下优越感，要有服务意识）
相互谅解，赢得支持
诉求共同利益，摈弃本位主义（做事情的结果不是为人资部赢得什么，而是追求企业利益的实现，将这一点与对方沟通明白 ）
高层视野做本职工作（不是身份高，而是视角高，站在企业管理者的高度）
管理的精髓：沟通，沟通，再沟通。
答疑：沟通是一个软技能。
有些问题不是沟通的问题，是公司形态、制度等。
在不同的公司，工作感受会很不同。
老板是天花板。
平级部门领导沟通中，不顺利，说大不了不干了
答：明确这是不是一个要平级领导认错认罚的沟通，他又不归你管，当然不认。要等级对等的沟通。建议这种还是书面比如邮件沟通更好，也有证据留下，对方的反对时长、反对的态度都能体现出来。
如何和员工谈劝退又不用补偿金
答：曾经有过大裁员。先了解清楚员工的情况，与他的上司谈。然后先约他，他会有准备，双方都有准备，然后不管对方多激动，我都不要激动，告诉他我们就事论事，平心静气的说事情，告诉他这是公司层面的决定，不是我们两个人之间的问题。最后告诉他你可以回去考虑一下。第二次态度就没有第一次好了，而且要拿着他的一些工作上的问题，先说他工作的毛病，再说一些软的，比如圈子很小，可以帮他牵线，最后再说离职证明什么的如果不配合对他也有影响。另外给他两个月的补偿让他找工作。如果员工没什么错误，谈一个少的补偿，这样花最少的费用还是能解决问题。一般来说，个人和组织的对抗还是不太容易的。
拉长时间，尽量避免员工的批量效应
老员工，最好找他的老领导，比较强势的，对他说话比较有用的。
遇到强势的领导沟通不畅，是我们的反省机会，反思自己的沟通方法是不是有要改善，能够学到很多。
工作分享：
1、一定要学习一些HR的知识，劳动合同法、五险一金、考勤、工资，基础业务不行的话，是没有安身立命之本，不是沟通好了这些就能替代了。
2、有机会还是要转岗，尝试各个模块。如果有机会HRBP，在业务部门里把HR和业务结合，将来作高层更有空间，包括懂经营，懂财务。
3、作好职涯规划。
4、HR要学会处理好情绪，人际关系，释放压力。
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