2016年西南区人资共识营几点思考

作者乱世江湖 2016-05-26 21:51 1167

2016年5月21日公司在重庆区部召开时隔4年之久的人资共识营，来自三厂四部的人资伙伴们集聚一堂，共同分享经验探讨问题，期间也聘请了外部讲师为大家传道授业，这里对此次共识营做一个简单的小结。

一、CIS宣导与讨论

CIS（Corperate identity Syetem) 企业行为识别系统，作为企业文化宣传落地的一种方式从不同的角度来诠释企业文件的特征与模式。企业文化是一个企业的老板及员工经过企业长期发展而总结、沉淀和提炼出来的一种精髓，大而无形，却又渗透到企业的每一个角落和每一个员工的心理。很多做人力资源的伙伴对企业文化总是又爱又恨，爱的是企业文化搞起来大家都喜欢，不会涉及到员工的利益冲突；恨的是要想真正的搞好一个企业的文化却又并非易事，企业文化本身就是一种长远的工作，短期内并不能见成效。因此，多数企业也就是喊几句口号或者写几条标语挂在办公室就算是搞企业文化，这种简单粗暴的方式其实并没有多大的实质性价值。我司的CIS真正的将公司的企业文化从宣传到落地，整个过程形成系统化，能够有效的指导各部门将企业文化宣贯到每一个员工。CIS共分为三个大的部分：

1、BI行为识别系统

行为识别系统通俗点解释就是员工的行为宗旨，包含四个词语“前瞻”、“科学”、“绩效”、“和谐”，也就是说要去所有员工的行为都要具备这四个词所表达的含义。其中前瞻主要包括高度、广度、用心度；科学包括PDCA；绩效则是人、事、物的体现；而和谐就是自我要求、人我之间、部门之间。

2、VI视觉识别系统

视觉识别系统就是凡是可视的东西都需要体现公司的企业文化，包括厂门口的精神宝，走廊的宣传栏，员工证，桌牌等等，所有的这些物品都要体现公司的标示和文化。另外，我司还推出了”云学堂“，通过手机APP让员工自行登录学习公司的各种宣传资料和视频，将企业文化随时随地的传递到每一个员工的心中。

3、MI价值识别系统

价值识别系统就是企业的价值观，包括公司的经验理念，企业人特质等

以上三个部分，最简单且容易推行的是视觉识别系统，凡是物的东西都容易去改变，也是目前很多企业都在做的层面，而最难的部门在于价值识别系统，即将企业的价值理念融入到员工的日常行为当中是很难的。作为人力部门，需要积极的配合CIS专员，协助部门推广和执行CIS的所有项目，这是一项系统又庞大的工程，也是一项长期的工作。

二、稽核报告检讨

对于集团公司，怎样才能让下面各个分公司的人力资源形成系统化管理并且能相互共享信息，这是一项艰巨又必要的工作。集团化运作需要将各个部门有机的串联起来，形成信息共享中心和绩效评比体系，让各部门既能相互协助又能形成竞争机制。这样能够有效避免各自为战和资源的浪费，能有效的为集团节约成本。我司的三厂四部尽管都在区部的统一指挥下开展人力工作，但难免在执行过程中出现偏差和盲点。这部分需要区部集聚大家进行探讨并达成共识，群策群力的解决工作的大大小小的问题，而共识营的目的也就在于此。针对稽核问题点，大家逐一探讨，一些执行中比较模糊的问题也得到了统一。

三、关于HRBP的几点认识

近年来人力资源行业根据企业面临的新型社会环境提出了人力资源三驾马车的概念：HRBP（HRBusiness Partner，人力资源合作伙伴），COE（Centerof Expert，领域专家中心），SSC（SharedService Center，共享服务中心）三部分，并由此衍生出的三支柱模型（如下图）

2016年西南区人资共识营几点思考

作为其中的一个部分HRBP在企业的发展过程中所扮演的角色是业务部门的合作伙伴，其主要价值有如下几点：

1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，

懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。

2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。

3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。

4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。

5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。

6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管理下属。

要想实现HRBP的价值，要求从业者具备如下几个方面的能力：

1、聚焦客户。作为业务部门的合作伙伴，业务部门就是HRBP的客户，包括员工，部门主管，经理。HRBP需要把工作的重心转移到客户身上，一切以客户为导向开展工作。当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值。

2、理解业务。HRBP必须要熟悉业务，甚至在某些时候可以直接代替业务部门的领导去带兵打仗，只有做到这个程度才能真正理解业务部门的需求和痛点，并提出合理化的建议。在没有轮岗机制的情况下，HRBP可以通过跟线学习，岗位体验等方式切身去理解业务部门的操作流程，潜心去沟通、学习、研究、思考，才能真正成为业务部门的伙伴

3、能够掌握并分析问题。HRBP就像一个医生，需要准确的诊断出病人的病情才能够对症下药，因此对于问题的理解和分析能力是HRBP必不可少的一项能力之一

4、关系的维护。HRBP就像部队里的政委，要懂得如何与军长和士兵搞好关系，才能顺利的”插足“到团队的管理当中，一个不会维系关系的HRBP无法与业务部门建立彼此的信任，也就无从开展工作。

尽管HRBP是一个新兴的理念，但并非所有的企业都需要HRBP，HRBP的存在需要有一定的企业环境做背景。如果公司本身才几十号人，设一个人事专员就可以搞定所有事情，就没有必要设一个HRBP的岗位，也体现不出HRBP的价值。另外，一个企业从没有HRBP到有HRBP也是一个需要磨合和改变的过程。如我司目前多数人力部门的同事都在从事大量的具体事务，要从这样的状态转变为HRBP有很长的路要走

1、思想的转变。过去是做实事的，每天都有很多事情可以做，每件事情做完就算OK，而现在HRBP需要有一定的诊断和分析能力，并且提出自己的合理化建议，思维模式需要发展转变，观念也需要转变

2、具备业务技能。从事具体性的事务工作，可以不懂业务，反正按照标准化模式开展工作就OK，而HRBP需要站在业务的视角去思考问题，就必须要懂业务

3、工作体系的调整。首先要对目前的事务性工作进行梳理，并形成电子自动化系统，这样才能从繁琐的事务性工作中解脱出来；其次要行为HRBP的工作机制，从制度到执行都需要跟上才能有效的保证HRBP的工作顺利开展

以上是对本次共识营的几点思考和总结，无论是企业文化还是HRBP的设置，对企业及HR从业者都是一种挑战，二者之间只有有效的磨合与调整才能产生高绩效的组织系统，这将是一条艰辛而又漫长的道路！

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