如何运用绩效考核

　工资分配制度改革是当前国有企业改革和制度创新的热点和难点，是企业人力资源开发的“瓶颈”问题。随着企业内部改革的不断深化，分配过程中深层次的问题也逐渐暴露出来。本文试图从本单位深化工资制度改革的实践，分析和探索油田内部施工企业现行工资分配制度存在的弊端及应采取的对策。

　　一、现行工资分配制度存在的弊端

　　近几年来，我公司虽然也进行了分配制度的改革，取得了一定的效果，但还没有从根本上改变计划经济下形成的分配体系，没有形成与市场经济相适应的强有力的激励机制，在运行中也暴露出一些比较明显的问题，其主要表现在以下5个方面：

　　1.在现行工资构成中，由于逐年涨工资，致使固定发放的比重过大，局给我公司核定的奖金额只占人均工资总额的8％左右，比例过小，用这部分钱搞活分配已起不到激励约束的作用。

　　2.按局有关工资政策规定，完不成承包指标有80％的保底工资，使得任务不饱满的单位，特别是看不到能完成指标前景的单位和职工，存在着不想干的思想情绪，从而影响了公司整体效益。

　　3.基层单位能用于二次分配的额度过小，目前只占工资总额的20％，而且全部预留在局里。当本单位总体没完成公司承包指标时，预留的20％工资全部拿不回去，但就单位内部而言，有的基层队、车间又完成和超额完成本单位的承包指标。在这种情况下，单位也没钱给基层队、车间兑现，严重地影响了干得比较好的基层单位和职工的积极性。

　　4.由于机关管理岗位及部分单位辅助和服务岗位考核难度大、不到位，形成了这些岗位人员只是按平均数或岗位系数发放工资奖金，向经营管理和科技岗位政策倾斜力度不大，使真正在管理岗位上创效益的人员也没有多得，削弱了预留工资的作用。

　　5.部分干部、职工分配观念陈旧，认为不论怎样也得给发工资，没有真正认识到，在市场经济条件下，工资的分配形式和含义。

　　二、工资分配制度改革采取的对策

　　为了建立起既适应市场经济又有自身特点的分配办法，真正形成岗位靠竞争、收入凭贡献的激励约束机制，针对工资分配存在的弊端，按照“效率优先、兼顾公平” 的原则，着眼于调动各单位和广大干部、职工的积极性，促进经济效益的提高，从油田内部施工企业特点和公司实际出发，深化工资制度改革，在充分调研论证、广泛听取意见、职代会审议通过的基础上，实行“绩效工资”分配办法。主要内容是：

　　1.实行现行工资标准档案管理制度。将现行工资档案管理与实际收入相分离，把职工个人现行工资标准在档案中封存起来，封存后的个人档案工资标准只能作为职工调离本单位时介绍工资和统一调整工资标准时的依据，不能作为职工本人在本企业工作期间个人工资收入的依据。

　　2.实行绩效工资。把职工现行工资标准分为两部分发放，一部分为基本工资，由技能工资、工龄工资、野外津贴等组成，大约占工资总额的60％左右，按月发给职工本人，以保证职工平时的基本生活需要；另一部分为绩效工资，由岗位工资、风险浮动工资和上岗津贴组成，大约占工资总额的40％左右，依据单位整体效益实现情况和职工劳动定额完成情况挂钩浮动发放。

　　工人绩效工资的发放，是以完成各类定额工日数为依据。根据一、二、三线不同工作情况，测定了5 -35元之间7种定额工日单价，并可根据职工个人的工作岗位、工作质量等因素，确定一、二、三类班员及分配系数，以完成的定额工日数×工日单价×分配系数来逐月考核，月度按所得额的50％发放，另外50％与本单位效益指标完成情况挂钩，按季考核，单位完成效益指标全额发放，单位未完成效益指标按成本中所能承担的额度发放，干多少得多少，不干不得。机关管理人员的绩效工资发放，以完成的效益指标为依据，根据岗位责任、工作能力、工作业绩等诸因素测定各管理岗位分配系数，逐季考核，单位完成效益指标全额发放；超额完成指标，按超交额度的40％增加发放额度；单位未完成效益指标但不亏损，并完成公司下达的综合变动成本控制指标的发绩效工资的70％；未完成综合变动成本控制指标的发放绩效工资的40％；单位亏损但完成公司下达的综合变动成本控制指标的，发绩效工资的30％，未完成综合变动成本控制指标的绩效工资停发，效益好的多发，效益差的少发，没有效益的不发。

　　3.实行主要生产经营单位的经营者模拟工资收入年薪制。年薪由基薪和风险薪两部分组成。基薪按本单位职工的年平均工资收入确定。风险薪以基薪为基础，按本单位施工能力的强弱、管理的难易、承担上级管理费和上交利润的多少按1-2倍兑现；超额完成承包指标的，按超交利润的4％嘉奖；单位亏损的，不享受年薪制待遇，只发每月500元的生活费，其他工资不再补发。

　　4.实行公司领导班子成员及公司机关各部（室）长风险抵押金制度。按照各自承担的指标和责任，上交的抵押金额度在 1500——5000元之间。年终经公司经营承包考核小组考核，完成承包指标的，按指标完成情况给风险抵押金额度的1-1.5倍奖励，未完成承包指标的，风险抵押金不再返还。

　　三、工资分配制度改革的效应

　　公司“绩效工资”分配办法经职代会通过后，从2000年3月起，正式在全公司范围内实施。它的最显著的特点是以效益论英雄、以业绩定分配，与干部、工人的个人工资收入直接挂钩。7月下旬，公司经过严格考核，下发了2000年 3至6月的绩效工资，面对公布的绩效工资兑现一览表，职工心里各有滋味，但无论拿多拿少都得到了认同。工资制度改革使“工资靠挣不靠发、干多干少不一样、效益好坏不一样”得到了充分体现，真正让工资分配这个企业中最敏感、衡量职工贡献大小的利益驱动机制有效地运转起来，发挥了应有的激励效应。

　　效应之一，干什么活拿什么钱，干多少拿多少，激励职工上一线多干活，有力地促进了劳动效率的提高。绩效工资的定额工日单价，一线野外施工为35元、二线预制生产为26元、三线生活服务为10元，一线是三线的3.5倍，拉开了一、二、三线分配档次。工人个人绩效工资按完成定额多少计发，收入凭贡献，多劳多得。从3至6月工人绩效工资兑现看，同样完成效益指标，一线单位电气公司人均3824元，个人最高5380元，最低551元；三线单位物业公司人均 1804元，个人最高2308元，最低1328元，这两个单位人均相差2020元，个人收入最高与最低相差近10倍，不仅在前后线单位之间，而且在单位内部个人与个人之间，依据工作艰苦程度和劳动付出的大小，拉大了收入差距。在物质利益激励下，形成了职工主动要活干、有活抢着干、苦脏累活有人干的浓厚气氛，劳动工效普遍提高。

　　效应之二，效益高低决定了管理人员的收入水平，激励各级干部严格控制成本，减少费用支出，有力地促进了经济效益的提高。按完成效益指标和综合变动成本控制指标，把管理人员的绩效工资分为100％、70％、40％、30％、0等5个档次发放，超交利润与公司分成，增发管理人员绩效工资，上不封出，否则将拿不全、拿不到绩效工资。从发放的绩效工资来看，一线单位机关管理人员最高的滩海公司，人均2521元，个人最多 4170元，最少1170元；最低的二分公司，人均557元，个人最多838元，最少204元。两个单位，一个超交利润，一个亏损，管理人员绩效工资收入截然不同。以效益定分配，激励约束机关管理层，加大成本控制力度，先算后干，尤其对人工、材料、机械和直接管理费等变动成本，严格按预算分解指标，领导负责，落实专人，完善制度，细化管理，层层把关，最大限度地减少支出。

　　效应之三，工期、质量、安全、成本直接关系到每个人的工资收入，激励全体职工干好活、创精品，有力地促进各项管理工作水平的提高。工期短、质量优、安全好、成本低是施工企业追求的目标，绩效工资的发放与这4个方面紧密相连。公司把实施绩效工资做为提高各项基础管理工作的载体，修订了各项管理办法和奖罚政策，开展创建精品工程活动，按系统分层次严格考核兑现，落实到人，增减绩效工资额度，使工资制度改革成为拉动各项管理工作的强大动力。2000年上半年局内已完的57项工程，全部按工期计划正点运行。创建精品的16项重点工程，管理水平都有了很大提高，杜32块集中处理站施工多次受到甲方好评，全公司杜绝了死亡、重伤和重大交通责任事故，实现了安全生产。实行目标成本管理的24项较大工程，各项指标都得到了有效控制，全部实现了成本目标。

　　效应之四，有工作量才能多干活，有活干才会有效益，激励干部职工千方百计开拓市场，有力地促进了市场占有份额的提高。从绩效工资兑现结果看，收入高的单位工作量都比较饱满，而收入低的单位基本上是因为工作量严重不足造成亏损。这种情况，迫使公司上下进一步加大市场开发力度，发挥自身优势，提高竞争能力，靠为甲方提供优质工程、优良服务，实现滚动开发、延伸发展。滩海公司施工欢12号站一炮打响，受到甲方的高度称赞，在以后施工中又创出精品，欢31号站被评为局优质工程，巩固扩大了采市场。一分公司在杜32块施工中，急甲方之所急，组织职工起早贪黑保油上产，甲方深受感动，又“奖”给他们3个平台的施工任务。在油田内部工作量严重不足的情况下，公司主要领导亲自上阵，组织外部市场公关开发，依靠近年来在国内外大口径长输管道施工中创出的品牌，先后承揽了4项工程、1亿元的工作量，特别是在强手如林，竞争十分激烈的涩宁兰管道工程投标中一举中标，成功地打下了西部大开发建设市场，给下步承揽进川出川、西气东输等大口径长输管道工程创造了有利条件，展示了公司良好的发展前景。