考核指标定性启示录

1、我们绩效中采用定量指标+定性指标相结合的考核方式；

2、有些岗位工作很难量化，如市场分析岗位，主要做市场分析报告，工作不易量化，考核指标定性居多；

3、个别领导对定性指标的评价主观，仅凭个人喜好或感觉打分，缺乏说服力，有时下属会感觉不公平。

讨论到绩效管理，我相信绝大多数的HR，尤其是中小企业的HR，都有一把鼻涕一把泪的辛酸，值得诉说上三天三夜。可是，这又是每个HR不得不去面对的一个坎：做好绩效管理。如何做好绩效管理，这里我们就不讨论了，单纯从绩效指标的设定，我们研究研究：如何做好定性考核。

一、为什么要定性考核？

这是每一个面临如何做定性考核问题的HR都需要首先搞清楚的：是因为岗位指标不好量化，还是想进行过程管理与控制，还是就纯粹想增加一些主观评价，还是想怎样？不同的目的，有不同的办法来解决。下面，我们一一来分析：

1、岗位指标不好量化

这是很多HR会脱口而出的理由，也是很多用人部门在设定或调整考核指标的时候，会考虑的原因。作为一个有着血泪史的HR，我想说一句：借口，借口，都是借口（重要的事情说三遍，我这句话不怕HR来砸）。

（1）指标设定的目的，是为了能够客观评价员工的工作业绩，也就是进行绩效评估。所谓绩效，是工作业绩、工作效果。所以，对一个岗位的工作业绩和工作效果，不能量化，我觉得这是对自己其他方面工作做得不到位的借口。

比如市场分析岗位，主要工作是做市场分析报告。请问：做市场分析报告的目的是什么？肯定不是一份几十页的报告吧？至少是提供足够的市场信息，供其他岗位使用。对信息的使用，至少要及时、准确，甚至涵盖一定的范围吧？及时性和准确性最起码可以量化了。涵盖一定的范围，如果部门有相关的标准和要求，这样又可以量化了。这其中，甚至可以根据不同的完成情况，进行不同程度的量化（第二部分我们将继续讨论）。从指标设定的目的角度来设定指标，不就有了量化的可能性了？

（2）岗位考量的来源与依据  设定考核指标的时候，难免会发生“我们为了某个岗位设定考核指标而设定考核指标”的现状。实际上，这样设定出来的考核指标，容易与企业的工作流程和价值流程冲突。所以，在搞清楚了岗位设定的目的和指标设定的目的之后，我们还可以通过岗位的价值链来进行岗位工作业绩的考量：你是否创造出了应该创造的价值。这也就是岗位考量的依据：是否发挥了这个岗位的价值，以及多大程度的发挥了价值。

   比如市场分析岗位，做市场分析报告，从企业内部来说，价值至少包括：市场分析报告所基于的原始材料真实、准确、可靠，自己最终所形成的分析报告及时、可信、可用吧？如果需要进行一定的限制，那么是否还应该包括至少要确保某些岗位能够方便快捷动态的知晓这些信息，同时也要保证这些信息具有一定的保密性？如果从经营管理的角度来分析价值，是不是还应该需要重点包括公司主要产品的竞品信息，市场上新产品的一些趋势与信息，甚至包括竞争对手的一些同类型或不同类型的产品信息？对于那些发展较快的行业，是否需要进行动态的调整和及时的补充？对于那些周期较长的行业，是否需要进行阶段性跟踪，以便动态性获得更多的市场机会？所以，除了及时性、准确性和涵盖一定的内容之外，是否还包括保密性与非保密性的问题，这是否也是一个可以量化的指标？是否还可以从重点内容与主要内容需求的角度，进行一定数量的考核和提取？

2、进行过程管理与控制

如果定性考核的目的是为了进行过程管理与控制，个人认为：具有一定的可取性，但是不值得学习和提倡。

（1）如果绩效考核本身，已经设定了定量考核的指标，来考核结果。再通过定性考核，来考核过程。这就变成了：既追求好的过程，也追求好的结果。如果一旦过程不好，考核会受到影响；如果一旦结果不好，考核也受到影响；如果是过程不好导致的结果不好，那么考核的影响力就会放大。事实上，很多时候，过程不好，必然导致结果不好，所以，这样的考核，容易变成双重扣分，杀伤力较大。因此，从这个角度来说，不提倡既进行严格的过程控制，又存在严格的结果考核。如果一定要做，建议降低过程考核的比重和影响因素。

（2）将过程考核，设计成定性考核，在实际操作过程中，一旦发生绩效有任何偏差的状况，打分的人就会有压力：究竟是扣分，还是不扣分。如果扣分，团队之间的感情和氛围，需要更多的沟通成本；如果不扣分，与实际相悖，明显违背了职业道德。所以，采用定性考核进行过程管理与控制，实际上，考验的是领导者的能力与艺术。

所以，综上，如果考虑的是进行过程管理与控制，个人还是建议：设定较少的比重，采用定量考核，更加容易操作。

3、主观评价

这样的考核目的，在不少的公司存在。比如，就是为了考核员工的积极性，或者主动配合的程度，甚至包括员工的牺牲精神。如果为了考量员工这些与工作内容本身没有直接关系的部分，我也只能“呵呵呵”了。毕竟，绩效考核，考核的是绩效，如果要考量到员工的态度、积极性等等，我除了想到国有企业值得这么做（不是说国有企业的考核应该这样，而是国有企业还承担着维护社会稳定的责任，因此，团结、上进等等，也是对员工的要求），其他的企业，基本上是吃饱了撑的。

4、纯粹为了扣分而扣分

随着经济形势的变化，不少企业力图通过绩效考核扣分，从而减少人力成本。所以，最近以前不做绩效考核的企业开始推行绩效考核，以前纯粹是走形势的企业开始认真推行绩效考核，以前不跟员工的绩效收入挂钩的企业开始挂钩。所以如果纯粹是为了这样，个人除了表示理解之外，没有其他想说的。

二、如何做好定性考核

万一很不幸，你所在的企业已经在推行定性的绩效考核，且你没有任何可能性改变，那么，怎么悲剧的做好这种绩效考核，避免公平性的缺失呢？

我不会介绍各种教科书上提供的方法，比如对绩效评价人进行各种培训与辅导（实际会打脸的，这种培训进行10次，改进效果都不大），或者进行各种所谓的沟通，等等，而是来介绍我使用的一些简单的方法：

1、指标设定

虽然我已经明确说了，设定定性考核指标，原因是HR没有认真做好相关工作。不过，万一遇到这种考核体系，你必须要设定定性考核的时候，如何设定呢，从以下几个角度着手吧：

（1）对主要工作结果的考量 次要的和辅助的工作结果，就少考量吧，抓住主要的就好了。

（2）对岗位价值的考量，正如我之前所提到的价值链的问题；

（3）从考核目的出发，设定考核指标；

以上内容，其实都可以从第一部分的内容找到解决方案，这里就不多说了。

2、指标评价

（1）设定定性考核的等级与粗略标准，具体如下：

（2）进行各种程度的区分与设定，这里我还是使用市场分析的岗位作为事例，具体如

（3）强制分布法或者排序法

鉴于某些考核指标，实在是企业为了考核而考核设定的，在实际操作中又面临着必须扣分的问题，那就按照这两个方法来处理，具体如下：

备注：这种指标，排序法可以根据从高到低进行排列，总会有人垫底，因此容易出现轮流的状况（如果某员工一直垫底，要么确实个人有问题，要么领导有问题）；强制分布法呢，不太建议打分低于平均，否则员工心理的意见会很大（同样容易出现轮流的问题）

3、指标评定沟通与认可

不管定性指标如何设定，都不能完全避免人为主观因素。因此，如果存在个人喜好打分，该如何处理？通过指标评定沟通与认可来进行，即主管对下属进行绩效评价之后，需要与下属沟通，得到下属认可签字后，人力资源部才能真正的计入考核。若员工对领导的考核有意见，可以不同意，也可以通过任何形式到第三方部门进行申诉。这么一来，至少想通过绩效评价打压下属的事情不太会发生。

若你所在的企业，HR有很强的话语权，可以进行其他的尝试，比如教科书上交的各种方法。如果你所在企业，HR就是一个单纯的职能部门，要看别的部门的脸色，以上内容，可以参考。

不管如何考核，通过考核提升企业的业绩，才是好的考核。因此，是定性考核，还是定量考核，都要根据企业的实际情况进行，并且以符合企业的实际情况为第一原则。定性考核与定量考核，若一定要定性考核，建议定性考核所占比例控制在30%以内。

如果为了扣分而进行考核，那么请随意，不在以上讨论范围之内。