推荐 与业务部门合作不叫苦 ——论HRBP如何获得业务部门认同

与业务部门合作不叫苦

——论HRBP如何获得业务部门认同

   HRBP已经成为国内绝大多数人力资源管理的热门话题，以及想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展的主流方式。业务合作伙伴也逐渐在企业中被设立和发展起来。但面对转型，HRBP除了自身的困惑，还有在业务部门水土不服或与其发生冲突，来自业务部门的不了解，大部分认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。问题会有很多，如何妥善的去解决各种问题，以及如何获得业务部门认同和信任，就需要HRBP用切入业务，真正为业务解决问题。

一、什么是HRBP

HRBP（Human Resource business partner）人力资源业务合作伙伴，其核心是“伙伴”，而这个伙伴又是有要求的：首先，它必须是“合作”的伙伴；其次这个合作伙伴还是“业务”的。为了更好的明白HRBP凭什么成为企业的业务合作伙伴，我们先来了解三个关键词。

Human Resource人力资源，指的是知识和技能，这是HR的基础和存在的价值，这也是业务部门老大他们所欠缺的，他希望HR帮助他弥补的，这是HR的立身之本。

business业务，这里指的是业务了解。主动去了解业务的方方面面，业务部门在卖什么，卖东西的困难在哪里，投入业务当中并关心业务的各项数据，对业绩指标完成情况了如指掌。

partner合作/伙伴，合作包容能力。包容并不是纵容，如果一味得的讨好，HR没有价值，一味的跟他对着干，你也存活不下去。“伙伴”意味着大家是一起的。大家互相包容、互相支持、互相信任、一起完成目标，实现业绩。

   HRBP“人力资源业务合作伙伴”意味着我们要在洞悉、理解并围绕公司的业绩目标，人才特点的基础上，为所有的合作伙伴提供专业并独特的支持、服务和帮助。 而HRBP要想成为企业的“业务合作伙伴”，就必须知道我们应该怎样为“伙伴”们提供“业务”“合作”。

二、HRBP与业务部门、HR部门的关系

HRBP的位置是很有意思的，一般是和所服务的业务部门一起办公，但可能会有三种的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给HR负责人，或是双重汇报。汇报给谁意味着谁来分配工作，在某种意义上汇报关系决定着HRBP的态度和重点的分配。 但，很经常性的，HRBP在实际工作中会以业务部门马首是瞻，当业务负责人的需求和HR规则发生冲突时，BP会倾向于站在业务部门的角度说话。

HRBP的位置十分重要，是HR工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成HR的工作，最终满足业务部门的需求。衡量一个HRBP的工作指标有：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与HR相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工的满意度。

个人认为，HRBP的编制属于集团HR部最好，即可以全面了解集团的政策方针、解决业务问题，又可以有效协调HR部在垂直管理保证大政策的一致性。主要汇报给集团HR负责人，辅助汇报给业务负责人；考核原则上双向考核，集团占60-70%权重，业务部门占30-40%权重。

三、成为业务部门合作伙伴，HRBP需具备哪些素质能力

做一个好的HRBP确实不容易，要成为一位优秀的HRBP更加是难上加难。不仅要满足“伙伴”的期待，还需要创造价值。一个优秀的业务部门合作伙伴至少需要具备哪些素质呢？

1.敏感度和悟性

   人的悟性，主要体现在一说就明白，还能举一反三。悟性有了，敏感度也有的话，就是锦上添花了。HRBP对于公司战略和业务部门目标都是知悉的，要知道市场是千变万化的，时时刻刻都有风雨巨变的可能，这就需要HRBP能够感受这些变换，为之做好准备和措施。用SWTO分析其中的优劣势、市场的机会和威胁，为业务部门提供参考的方向。

   同时，敏感度和悟性也体现在，HRBP在关注与预测市场环境后，依据业务的需求来确定如何选拔、培养。发展和保留人才。

2.与时俱进的学习能力

   互联网时代，什么都在高速变化，市场变化了，企业跟着变，业务也跟着变，迫使HR不停去顺应变化而不断学习新的知识新的技能（包括行业、HR、业务），与时俱进。

3.强大的内心抗压能力

    HRBP是必须深入到一线的，通过各种方法渠道去了解所支持的业务。要深入浅出的取得信任，当业务需求和公司制度政策发生冲突时，作为HRBP的各种纠结和无奈，左右不是人的的痛苦；还有与业务部门斗智斗勇，员工之间的若即若离；还有，业绩好肯定顺风顺水，业绩下跌，HRBP压力也是抗得死死的。

    若没有那份强大到自己都崇拜自己的内心和抗压能力，还真很难坚持下来。

4.优秀的沟通和语言表达能力

    HR最重要的能力就是沟通和语言表达能力，拥有优秀的沟通能力才能有效洞察管理者的需求，了解员工的多样化，才能更好地和业务部门合作，提升协同能力。对于HR这份严谨的工作，沟通是非常容不得粗心大意的。尤其是与业务部门沟通时，HRBP要站在中间的位置，首先要用业务部门能听懂的语言给业务推出好的建议和措施，既要让业务部门认同，还要让其放弃一些不太合适的做法，更需要避免让他们觉得触犯他们的领域，要怎么有效沟通真的很重要。

5.扎实的HR功底

   HRBP的胜任能力直接关系到HR的转型和企业变革，而丰富扎实的HR管理知识则是HRBP成功的关键因素。HRBP的工作不是制定战略，而是解决问题，具备扎实的专业功底，才能更好的在根据业务情况，进行人才招聘和培养，构建合理的管理体系，设置各施其才的员工发展通道等。

四、HRBP如何切入业务，获得认同

   要想成为业务的好帮手，除了具备优秀的素质能力之外，还需要懂得怎么去切入业务，获得业务部门的认同。  

   1、首先，HR从自身和企业发展特点出发搭建好框架：个人的态度、能力、目标的转变。有目标才知道该做什么事，有能力才能办理哪些事，由意愿才会真正去采取行动。经常思考（1）作为HRBP，我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？（2）我该怎样做好这个“产品”？（3）在这个岗位上，我应如何在自身融入团队的时候带领团队更上一层楼？

2、框架搭建的同时，了解公司业务的核心价值创造过程，了解运营的价值链。收集资料并整理，用思维导图做出公司的价值链分析。只有了解每个部门在整个公司的价值创造体系中的地位和作用，才能知道他们的职责如何设置和开展，激励才是对整个企业有效的。

3、要对各部门具体业务的深入了解、理解、领会和把握。这样，才有可能对业务部门的管理诉求感同身受，也才有可能制定出有针对性的管理政策，帮助他们完成业绩目标。

如何深入了解业务：争取各种机会和方法深入一线。最直接最快速见效的方法是采取轮岗或让HR亲自到一线做销售跟单。若HR本身工作量和时间协调不来的话，就得尽可能多地通过参加客户拜访、会议、产品说明会、业务推广、业绩报表、聚会、活动等多种渠道来了解业务部门的工作。参与业务部门的活动当中，与业务部门进行实时沟通，了解业务特点，才能针对性的制定出更加具有实际效果的人力资源管理的政策，达到各个业务部门提供支持和帮助的效果。若没有充分考虑不同部门，不同层级员工的差异，一刀切或是强制性要求各部门各员工去工作或是业绩，肯定会受到大家的反感和抵制。

4、与业务关键人物（部门负责人、业务高手、领袖员工）建立信任关系。了解业务之后，要开展好工作，没有业务部门的支持是很难做好的，要取得业务部门的支持必须先取得业务关键人物的信任。

   若HRBP在推行一件事时，一定要理清：这对业务部门各关键人物/各层级的价值是什么？影响当事人配合度的原因是什么？有没有解决的方案？不同关键人物需进行针对性的沟通，明确对方的需求和帮助，为其伸出援手解决对方问题，创造价值，初步建立信任并要超出其的预期。有了关键人物的支持，HRBP的工作也会事半功倍。

5、持续关注员工，及时解决困惑。与业务关键人物取得信任是方便工作的推动和开展，持续关注员工为其解决困惑才是信任的长久之道。HRBP的每个工作内容都是环环相扣的，很多时候持续关注员工心理和行为变化，及时给予辅导，解决问题的动作会有意想不到的的效果，也会获得民意。

6、在业务基础上建立人才机制，HRBP在想在选人、育人、留人和用人中快速识别人才，减少用人失误，必须得紧密与业务负责人合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力。

7、少给业务部门添乱，给业务部门做减法，做流程优化。熟悉业务之后，主动支持业务发展，绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。

8、利用HR领域的专业知识工具来进一步提升业务的水平，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出两者之间的差距，利用专业的HR知识、工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。

因此，HRBP要发挥自身作用，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

结语：HRBP要获得业务部门支持和信任，必须是了解业务、参与业务、围绕业务去开展工作，让各部门各人员为工作而自觉付诸行动。HR实实在在的为目标完成工作、实现业绩目标提供切实有效的帮助，为业务部门创造价值，真正发挥HRBP的价值作用，才能成为企业的战略合作伙伴，真正获得业务部门的认同。因此说，这是一个持续的过程，是一条还需继续磨炼和提升之路。