绩效沟通：让我明明白白你的心

作者建筑行业开心更新于：2016-05-30 21:56 46778

内容来自 2016-06-07 打卡话题

　　我们公司是做网络机顶盒的，属于产销研一体的企业，现有员工近120人。公司从去年底开始推行绩效管理，目前采用月度绩效考核方式，一般情况下绩效考核结果出来后，员工需要确认签字，这也作为晋升、评优、奖惩的依据。
　　4月份的考核结果早就出来了，现在只剩一个员工没有签字确认。我去找他签字，他愤愤不平，说4月份工作最忙，为了赶进度，每天起早贪黑，很多考核的项目不合理，不能体现他的劳动成果，这样的考核结果他不服气，所以不会签字。我只是一个绩效考核专员，第一次遇到这样的情况，真的很恼火。
　　请问大家，如果员工不认可绩效考核结果，该怎么办？

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绩效沟通：让我明明白白你的心

1、公司从去年底开始推行绩效管理；

2、绩效考核结果出来后，员工需要确认签字；

3、4月结果早就出来了，只剩一个员工没签字。他说4月份工作最忙，为了赶进度，每天起早贪黑，很多考核的项目不合理，不能体现他的劳动成果，他不服气，所以不会签字。

4、我只是一个绩效考核专员，第一次遇到这样的情况，真的很恼火。

听过一首歌曲，唱着：明明白白我的心，渴望一份真感情，曾经为爱伤透了心，为什么甜蜜的梦容易醒。作为绩效转换，遇到这样的员工和这样的事情，我想，也真的是伤透了心，不仅仅是伤透了脑筋了。不过，回到这样的案例中，我们一起来看看，究竟有哪些问题？

1、从去年底开始推行绩效管理，因此，绩效管理的传统和氛围尚在建立和强化的过程中，因此，绩效管理的里面是否已经深入人心了，需要探讨。

2、绩效结果，跟评优、晋升、奖惩挂钩，所以，目前绩效管理的使用结果，处于一般的阶段。但是对员工来说，已经足够引起重视了。否则这位员工不会这样“胡搅蛮缠”的。

3、4月份的结果，员工觉得考核项目不合理，不能体现他的劳动成果。至于绩效专员，估计也没有无法来复核考核项目，员工本人估计也没有跟直属领导沟通，或者更直属领导沟通之后也没有效果。这里出现了两个问题：考核指标的合理性，以及上下级之间的问题。

4、绩效专员，拿着最终的考核结果，让员工签字。员工对结果不满意。在这个沟通过程中，没有出现员工直属领导。

所以，总结以上内容发现：

1、绩效管理进行时间短，内部还没有形成良好的绩效管理的氛围和传统，因此难免会出现一些问题。这些问题，也是今后改进和优化绩效管理的突破点；

2、绩效考核指标设定的合理性存在问题，至少员工觉得未能衡量员工本人的劳动成果；

3、绩效沟通缺失，至少是直属领导与员工的沟通缺失；

4、绩效流程的颠倒：最终绩效转换给到员工的，应该是最终确认结果。在绩效专员进行反馈之前，员工有任何意见可以进行沟通与反馈、申诉。可惜，这里没有看到。

现在作为绩效专员，已经遇到了这样的问题，该如何解决呢？

方案一：短期解决方案，也是只能解决当下问题

（1）告知员工本人：由于你对员工本人的工作不是特别了解，因此，目前出现的考核结果，究竟哪里需要调整，哪些地方不是非常合理，建议员工直接跟他的直属领导沟通。如果他的直属领导同意调整最终的考核结果，请他在什么时间之内，给你信息。如果员工的直属领导不同意调整最终的考核结果，也请给你信息。若员工在这个过程中，需要帮助和协调，请第一时间告知；以上内容，烦请该员工在几个工作日内完成，否则视作员工没有意见，还需要该员工签字。

（2）告知你的领导：该员工对4月份的绩效考核结果有意见，目前你已经建议该员工与直属领导沟通去了，稍后你会跟进沟通情况。有任何消息，你会第一时间汇报；

（3）跟员工的直属领导汇报员工的意见，并且告知这位直属领导：你已经建议该员工进行沟通，也申请该领导能够与员工进行一次介绍，看看对考核的理解是不是大家存在一定的差异，以及如何来调整。若最终需要调整，也请第一时间告知你。

（4）跟踪员工后续结果。若最终调整了，拿着调整好的结果，请员工签字；若没有调整，也请员工签字（可以安慰员工：4月份的考核成绩，不少是因为3月份的努力；4月份的努力，可能会在5月份出现好的结果，到时候，5月份的考核成绩就会有好的体现。员工若仍然有意见，请他找自己的领导沟通和申诉，你的签字，只是告知，不代表需要员工同意）。

方案二：制定绩效管理的制度，明确各方职责和相关流程（解决好当下的问题之后，需要立即启动的工作）

从案例中发现：HR将考核的最终结果告知员工，恰好HR告知的这个结果，员工还没有认可。所以我想问一句：部门做绩效考核，是不跟员工商量和沟通的吗？那员工如何知道自己究竟哪里做的好、哪里做的不好、做的不好的地方应该做到什么程度呢？所以，明确绩效管理的流程是迫在眉睫的事情，否则今后还会出现类似的情况的。规定可以明确流程和职责如下：

（1）部门先根据每月工作完成情况，与员工沟通，进行绩效评价，并告知绩效评价的结果。该过程中，用人部门需要与员工沟通，确保客观准确评价员工绩效，并让员工理解和认可最终结果。若发生特殊情况，如何处理，做好相应的约束和规定。

（2）员工知晓后，部门将绩效评价的分数汇总到人力资源部，人力资源部根据部门汇总的分数，进行复核；这一过程中，强调人力资源部的复核功能，至少复核：员工与主管是否都知晓了这一考核结果、员工与主管是否都明确了考核依据、考核分数是否是依据考核指标进行核算的、考核评价中是否存在不能接受的人为因素。至于其他的方面复核，依据各企业的状况，进行。复核过程，接受员工申诉与意见。在这个过程中，各种特殊情况，如何处理，如何奖惩，一一明确。

不少企业在做绩效考核的过程中，这个复核功能，是没有做到的，也是很多企业绩效考核变成一个流程一种形式的原因之一。

（3）复核完成后，人力资源部将最终分数分发到员工手中，并由员工签收（可直接发放到员工手中，也可通过部门发放至员工手中）。人力资源部在几个工作日内，收集完整员工的签收单即可。该过程中，不接受任何的申诉和意见。出现了各种特殊情况，如何处理，一一明确清楚。

（4）以上各流程，可以根据企业实际情况，约定时间和完成标准，并进行相关奖惩约定，如人力资源部发放分数后，不再受理员工申诉。若员工以不签字作为申诉行为，当期绩效考核扣除几分，并将申诉行为作为对绩效考核分数的认可和签收依据。

若想制度制定的完整，将绩效指标的设定与调整，也包含进入其中。制度制定完后，征求各部门员工意见，进行修改，经公司审批生效后，人力资源部对员工进行该项制度的培训，并报工会。

方案三：建立起绩效沟通的氛围，维护好内部团结的小船（这是长久之策）

绩效管理是企业人力资源管理的重要部分，很多时候通过绩效管理能够反映企业的很多管理问题。因此，绩效管理历来是各家企业重视的人力资源模块之一。要做好绩效管理，以下几个沟通，是万万不能少的：

（1）公司与员工的沟通：沟通企业的发展战略、企业的愿景、企业近期的业绩；这些信息和内容的沟通，帮助员工找到位置，更好的发挥个人价值，也更好的理解个人岗位考核的价值和意义，从而减少对某些绩效指标理解的分歧；

（2）公司与人力资源部的沟通：沟通公司对绩效考核的要求和想法，沟通公司的经营状况和战略目标，帮助人力资源部更好的了解绩效考核的作用和价值，以及从公司经营管理角度做好绩效管理工作；

（3）人力资源部与部门的沟通：沟通部门工作和要求，沟通部门的具体困难，沟通部门绩效考核的具体内容和问题，沟通绩效考核的要求，沟通绩效考核的各种解决方案，甚至沟通公司对各部门的想法；

（4）部门与员工的沟通：沟通部门的工作、沟通部门的职责与价值、沟通员工岗位价值、沟通员工工作要求、沟通员工的工作内容与工作成果等；

（5）人力资源部与员工沟通：沟通公司的业绩、沟通部门的业绩、沟通公司的绩效管理政策及人力资源管理要求、沟通员工的岗位价值与要求、沟通其他部门的情况。

通过以上沟通，加强员工对绩效考核的理解，贯彻公司的绩效考核理念和要求，建立人力资源部与各部门的伙伴管理，在沟通的过程中发现问题、解决问题，让人力资源部成为绩效工作的执行者、组织者、协调者、合作者和问题解决者，从而真正的做好绩效考核工作。