核心人才盘点、激励与保留

在日趋激烈的人才竞争形势下，如何筛选与盘点核心员工，并对其进行激励和保留是企业打造核心竞争力，

促进企业可持续发展的重要人才战略之一。

核心人才盘点、激励与保留

文/ 刘建华 HRBAR 人力资源管理学院院长、北京惠智汇才管理咨询有限公司总经理，擅长企业人效分析及人员能力评价、价值链设计与流程优化、

组织设计/ 面试选拔、课程规划/ 开发/ 讲师培训等领域。

      如果一家公司员工满意度平均值很高，是不是意味着这家公司是一家好公司？答案是否定的。试想如果这家公司中大多数的一般员工很满意，但占少数的核心员工的满意度不高，带来的结果可能是核心员工的离职，而核心员工离职直接导致公司整体核心能力下降。因此，从这点上来看，HR 要做的就是让核心员工满意，让核心员工由衷地喜欢公司并为之努力奋斗。那到底谁是核心员工？该如何去识别，又如何去激励与保留？

      构建盘点标准及准确评定

      精确的核心人才盘点标准是做好人才评价的基础。一般具体的人才盘点设计主要围绕以下四个角度：

1. 业绩标准

      员工工作的核心目标，就是给结果，完成组织既定的/ 预期的工作目标，因此工作业绩结果是衡量员工的核心标准之一。在实践中，除了销售类岗位结果非常明确之外，很多岗位的业绩标准很难界定，因此需要构建基于各类岗位的业绩评价标准，按照岗位类别与级别进行分类考核：

      针对管理类岗位，以部门/ 业务条线年度目标为基础进行考核，部门业绩结果即为管理类岗位业绩结果，对各级经理/ 主管考核结果进行排序，前1/2 者列为优秀类管理者。

      针对销售类岗位，以年度业绩排名为依据，剔除偶然性、非主观努力因素，前1/3 列入优秀名单；

      针对一般专业岗位，以个人年度计划和综合贡献为基础，结合个人实际工作结果和贡献作为考核，前1/3 列入优秀名单；

      业绩考评的实施最好采取考核委员会模式，针对不同级别、类型岗位设计不同的考核委员会，如公司运营委员会负责部门经理级以上考核，针对后勤部门成立专业的后勤考核委员会，负责所有后勤人员的考核。

2. 专业能力

      衡量一个员工是否为核心员工的第二个标准，是其所掌握的核心技术和技能，因此需要对员工的专业能力与贡献进行鉴别。其中鉴别专业能力最好的方法就是用任职资格标准进行评估，设定各个岗位类别的专业评价标准，同时对各个人员进行级别评定，具体操作步骤如下：

      1) 划分专业标准

      评价专业能力的第一步就是构建专业等级标准，划分专业等级标准的前提是明确专业划分，对各类职位进行分类评估，找到工作内容相同、人员数量达到一定规模（同一类岗位一般超过10 人以上）的岗位，划分为一类专业；

根据年限学历、绩效结果要求、必备知识技能要求、项目经验要求等维度，或按照国际标准五级进行级别划分及定义。

      2) 设定任职资格行为及知识标准

      成立以各个业务部门负责人及专家构成的标准开发团队，对各个专业的任职资格标准进行开发，开发主要以行为标准为核心，按照三级标准模式进行细化，根据各个等级的行为模块、行为要项、行为标准项划分；同时对各级各类标准进行细化，明确各个标准的输出要求，确保可评价；进而在行为标准基础上，对每个行为模块所应具备的知识技能要求进行细化，作为考核的依据之一。

      3) 构建评价机制和体系

      从两个维度对员工进行评价，一个维度是掌握的知识技能水平，主要以考试方式进行；另外一个维度则是针对行为标准进行评价，对员工的实际贡献进行评价。

      评价以成立评审小组、员工举证说明答辩的方式进行，在评价前需要对各个等级的行为标准进行权重设计（按照总分100 分来进行设计），由员工根据详细行为标准逐一举证说明，随后由评审小组进行答辩考核。

      4) 对员工进行评估

      根据评审后的结果，70 分以下为达标；70-79 为C 等（及格）；80-89 为B 等（良好）；90 分以上为A 等（优秀）；

根据评估结果对员工进行划分，一般员工在专业三级（专业高手，项目经理级别）以上者列入核心骨干员工；获得该级别的A 等员工列为核心储备员工。

3. 工作态度

       即便专业水平很高，倘若工作态度有问题，就很难有优秀的业绩。故评价核心员工的另一个核心标准就是：工作积极主动，主动承担责任，积极解决难题。工作态度的评价由员工的上级、隔级上级、周边同事共同参与，最好采用360 度考评方式。

      对工作态度的评价一般采取列表打分制，列出8-10 项态度考核项，如出勤、加班、承担责任、工作积极主动、不推卸工作、不抱怨等维度。工作态度考核结果一般分为3 类：A（优秀）态度非常好；B（及格）态度能否符合公司要求；C（不及格）工作态度消极。其中A 列为核心员工评价要素之一。

4. 价值观

     “道不同不相为谋”，针对价值观的评价至关重要，特别是核心岗位的核心员工更是如此。价值观的评价首要是公司必须有明确的价值观体系，同时该体系要深入人心，然后以此构建评价标准。价值观评价由员工的主管、隔级主管、密切关联同事进行，采取背对背考核方式，必要的时候员工需要述职描述。

      价值观评价后的结果为认同与不认同。即使有再好的业绩，但却不认同组织价值观，最终可能还是得到离开该公司的结果。

      构建基于核心员工的系统保留机制

      核心员工筛选出来后，下一步就是针对这些核心员工进行系统的管理和保留，核心员工的离职对组织的伤害非常大，直接可能带来业绩的损失，间接会伤害员工对组织的信心，因此对于核心员工，企业需设计具有针对性的激励机制、工作机制和保留机制。

1. 设计针对核心员工的激励机制

       一家公司薪酬有没有竞争力，不是指其平均水平，而是指其核心员工的薪酬是否具有竞争力，因此，为保留核心员工，激发核心员工工作积极性，必须设计好针对核心员工的激励机制，具体为：

      1) 设计超额累进的奖金机制，干的越多，获得的奖金比例越高；

      2) 设计基于核心员工的期权、虚拟股权等机制，让核心员工参与到公司的长期激励计划中，利益与风险共担；

      3) 针对核心项目的单项激励机制，鼓励更多的核心员工参与到项目经理的竞争中，通过“赛马”机制找出谁是真正的核心员工。

2. 设计让核心员工满意的工作机制和

       薪酬满意只是激励与保留员工的其中一个核心因素，还有很多因素影响到核心员工的满意度，分别为：

       1) 以专业/ 工作任务为基础的业务运营模式，强调关键目标的达成，弱化组织的职能制管理；

       2) 各层级管理者以身作则，不断提升自身领导力，把自己列为专业工程师之一；

       3) 构建创意、高效执行、充分表达的企业文化氛围，给核心员工更多发挥潜能的空间；

       4) 团队作战，鼓励员工相互配合，优势互补。

3. 构建有效离职预防系统

       当一个人郑重其事的向其主管提出离职申请时，往往是木已成舟，很难挽回，因此HR 及各级高级管理者都需要做好有效的离职预防工作：

       1) 密切洞察核心员工的工作动态，一些反常表现，通常是离职前的征兆；

       2) 发现离职苗头快速沟通，找出其中原因，并立即制定解决方案；

       3) 关注直接竞争对手动向，预防整个团队被挖角；

       4) 构建系统的离职面谈流程，针对核心员工的挽留，各级领导齐上阵，同时进行管理反思。

       5) 构建系统的储备干部、员工机制，以便核心员工离职后迅速有人补位。核心人才的盘点，从某种程度上来讲，既是一次基于企业战略进行的人才战略的梳理，更是一次自我核心竞争优势的梳理，通过盘点一年来在核心人员的引进、任用，激励和保留方面都做了哪些工作，以及核心员工流失率的盘点，来发掘企业自身管理还存在哪些不足，从而进行综合性地管理反思和改善，为来年的人力资源规划明确方向。