找出问题点，对症下药

作者昌拓宇更新于：2016-06-02 21:52 46509

内容来自 2016-06-07 打卡话题

　　我们公司是做网络机顶盒的，属于产销研一体的企业，现有员工近120人。公司从去年底开始推行绩效管理，目前采用月度绩效考核方式，一般情况下绩效考核结果出来后，员工需要确认签字，这也作为晋升、评优、奖惩的依据。
　　4月份的考核结果早就出来了，现在只剩一个员工没有签字确认。我去找他签字，他愤愤不平，说4月份工作最忙，为了赶进度，每天起早贪黑，很多考核的项目不合理，不能体现他的劳动成果，这样的考核结果他不服气，所以不会签字。我只是一个绩效考核专员，第一次遇到这样的情况，真的很恼火。
　　请问大家，如果员工不认可绩效考核结果，该怎么办？

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一、员工的问题：

员工情绪未控制好，愤愤不平。当有异议时不走正规渠道申诉。在绩效指标制定和实施的过程中都未提出质疑。案例中的员工如果在前期已做了确认，到了绩效结果即将运用时又不服气，员工肯定有责任。员工认识存在错误，认为绩效反映的是“苦劳”，比如他说自己最忙，每天起早贪黑。

【对策】在绩效管理的过程中，很多被考核者在绩效指标设立的阶段不重视，当发现自己的考核结果不佳时，他就说考核这里不公正，那里不客观。员工有不同的意见或看法可以在绩效反馈面谈的时候向部门提出，大家坐下来一起讨论考核项目的合理性以及存在的问题。绩效考核主要考核员工业绩，也就是员工为公司创造的价值结果，主要看“功劳”。

二、部门上司的问题：

员工的上级考评者应向该员工反馈绩效结果，本是部门该做的工作。最后HR迫于无奈找员工签字，确认绩效结果。

【对策】绩效反馈面谈不是HR的工作，HR的职责是督促员工所属部门做好绩效反馈面谈。如果部门要求，HR可以参与绩效反馈面谈，但HR不是面谈的主体。如果部门已经做了反馈，建议HR再安排部门和员工做一次绩效反馈面谈。对于案例中的员工显然是一个不好对付的角色，建议在绩效反馈面谈之前做好充分准备，比如资料（岗位说明书、绩效考评书、绩效证据或记录、组织架构图等）准备、心理准备、流程技巧的准备。一旦面谈的环节有稍微不当，结果很可能是不欢而散。绩效面谈的目的就是要让员工心服口服。在绩效面谈的过程中涉及到很多技巧。比如先消除上下级的隔阂或成见再谈，入题之前先寒暄，站在平等的立场，体现尊重员工、自己多倾听让员工多说还有汉堡包法则等。这里不详细展开。

三、绩效考核流程的问题：

案例中的公司，绩效考核流程的设计不够完善。员工只能以不签字表示抗议，没有相应的绩效申诉渠道。

【对策】员工对考核结果有异议，可以到人力资源部申诉。如果人力资源部能够协调解决最好，如果不能取得一致意见，可以再高一个层级，上诉到绩效管理委员会。绩效管理委员会由公司高管、员工意见领袖、工会代表组成，可以就员工的绩效结果进行重新评估。这个评估结果就相当于公司的最终裁决，员工即使不签字，也是按照绩效管理委员会的结果执行。

通过技术手段解决流程的问题，这是做好的方式。比如笔者公司的绩效软件在绩效指标确定的阶段会走流程到员工节点，如果员工未确认，绩效考核的下一个阶段将无法开始。像案例中到了绩效反馈阶段，员工要对之前的考核项目提出质疑是没有理由的。

四、考核指标的问题：

员工认为：很多考核的项目不合理，不能体现他的劳动成果。这种不合理确有可能。

【对策】HR不能妄下结论，必须对考核指标进行分析。建议用SMART原则和指标五性测试表重新对指标评估。如果合理要解释给员工听，如果不合理，要对原来的指标进行调整。