用好绩效的激励工具

作者严寒下的红梅更新于：2016-06-07 13:46 20030

内容来自 2016-06-08 打卡话题

　　我在一家民营企业任职人力资源主管一职，我们公司是做眼镜框的，以前公司还是小作坊的时候没有做过绩效管理，现在公司规模一点点扩大，接近200人，老板没办法全面掌握大家的工作表现，就开始要求我们做绩效考核。
　　我们从3月份开始推行绩效考核，现在已经2个月了，可是在考核的过程中各种问题不断，员工觉得被束缚了，意见很大，管理人员也对考核不认真，虽然我们人资做过各种辅导和动员，但是效果不大，现在的绩效考核让人感觉像鸡肋一样。老板对我们的绩效管理工作很不满意，让我想办法尽快改善，我是半路出家的HR，在绩效这块不精。
　　请各位牛人帮忙分析一下，老板对绩效工作不满意，我们人资接下来该怎么做？

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绩效啊绩效，有的人为妳哭用好绩效的激励工具，有的人为妳笑。妳就是我们做人资工作人员的烫手的山竽。为什么老板要求我们一定要推行妳？同事们的不理解与不配合，公司员工的不认同，这工作让我如何开展是好？这难的事情，老板为什么不直接给员工加工资就搞定了嘛，还整这么麻烦干什么。

企业规模随着发展一点点的扩大，人员也随时企业的发展不断增加。于是老板也领悟到绩效带给管理的好处，利用绩效这工具管管理公司员工，也就是用制度来管人比人管人的效果来得更实在。首先要我们要清楚认识绩效不是用人约束员工的，而且用来激励员工、激发员工潜能。当然，对于个别人员的，公司得用绩效的方式来处理，减少劳动纠纷的发生。而且精明的老板都会要求公司推行绩效考核，这不光是提高了员工的工作的积极性，而且还激发了员工的潜质，提高团队整体凝聚力和向心力。

绩效是一把双刃剑，用好了就是双赢，用不好就是两败俱伤。绩效在推行之前，首先要搞定公司各部门的管理人员，人资部在撰写绩效考评制度时，有必要让公司管理层参与进来，一并讨论决定。让他们知道这绩效的推行是帮助他们管理，而不是单纯的增加工作量，要让他们知道绩效带给他们的好处。然后再由各部门的负责人员宣传，并推动下属人员绩效考核。由各部门去推动比人资部唱独角戏效果要强得多。

现在很中小企业推行的绩效都是在员工的工资结构中，有一部分就是绩效工资，如果员工的当月的绩效达不到100分时，那么他连当月工资就会被扣掉一部分，所以让大多数员工不认可绩效的考核。其实，这是一种常态，而人资部做的不是把公司确定的工资结构的改掉，而且要给员工宣导一种正确绩效观。我们可以将公司员工分为三个等级，如果员工在岗位上工作表现优异、成绩突出的，会有什么样的收获，这是鼓励、激励，这是绩效一等级员工。树立企业内部员工绩效突出的标杆，让大多数人员效防，这是激发，也是绩效的二等级员工。接下来我不说大家都知道的，最后一个等级的员工，这类人员大概就是工作不认真，对于工作中发生的问题，不是找借口就是推卸责任，那类人员我们只能通过绩效考核的方式对于进行约束，让其自我改变或是自我提升，最后利用绩效考核的手段，可以……。前两个等级的人员，才是公司要重点关注的。

绩效要以激励为目的，不能以惩罚为目的。员工不满意最主要的原因还是认为自己工资被扣了，行为被限制了。所以就会生产意见，这很正常的，换作我们是被考核者，也会有同样的想法也不满。企业的管理是以奖为主，以罚为辅的方式。如果考评者对下属人员的绩效考核不公平，下属人员也会提出来的，虽然每家公司都做不到100%的公平，但至少也要做到相对公平吧。绩效没有让公司人员偿到甜头，做来的动力呢。前期需要老板付出奖励，后期老板才是最大的赢家。员工有收了工资之外的收利，从收入上来说就是赢家了，收入增加了工作积极度也随之会提升，而且他们做得越好、越多，收入也越。员工的积极性提上来了，管理人员的管理难度就减小，从此开始就不会再那么苦口婆心的要求下属，所以公司的管理人员也是赢家之一。说到底，这是一个活循环，千万不要做成一个死循环，那就注定失败。

推行绩效可考虑从以下几方面进行：

1）制订绩效考核方案及计划，并加以宣传与推广。在200多人的制造工厂，虽然人数不多，但方案与计划还是不能被忽略的。既然是老板要求人资部门做的工作，人资应提前把初步实施方案做出来，呈交领导审核，并组织公司各部门的负责人员开会讨论，由领导做会议的主持人，人资部要借助领导的力量将此项目落实下来，然后根据会议讨论结果定案。定案后由各部门负责人员在内部进行宣传，光靠人资部门的宣传是完全不够的，而且很多员工都会认为这是人资部门在乱整制度来约束他们，肯定会得不到员工的支持与认同。

为使后期的工作好开展，人资部门必须从各部门负责人处开始下手，将责任进行分摊。而且员工绩效考核主要还是在于用人部门，而非人资部。再说人资怎么能做到公司每个员工的工作绩效水平。绩效本来就是不太好做的一项任务，很难把控一些主观的因素。

2）找到合适的时间点实施。前面有了方案和实施的计划，原则上接下来就是根据计划实施即可。但是，绩效考核体系的实施，得在各部门工作都基本步入平稳的状态开始实施比较好。这个时间各部门都有足够精力来应对实施过程中所发生的意外。工作中，每个项目都有可能发生我们想象不到事情，如果大家都处于非常忙碌的阶段，同事们为了应付日常的工作都够呛，哪还有时间与精力来应付绩效考核所产生的问题。所以我个人认为，这个落实的时间点是非常重要的，在不合适的时间推行绩效，它可以决定后面是否能成功实施。

3）不断对考核标准与流程的进行优化与改善。案例中提到推行了两个月，就已发现在考核的过程中存在各种问题，而且这些问题都在不断发生。因为考核项目在实放，肯定会有问题发生，只要找到问题的根源后就不能找到解决的方法。只要我们认真去做这件事情，就没有做不好的理由。就算困难重重，也有突破的机会。再完美原制度与方案，在前期的实施都会存各种各样的问题，每个月进行总结与检讨，这些问题会越来越少，最后就顺利的实施。

4）不定期进行员工绩效沟通与反馈，肯定员工的成绩，同时也表明公司的态度。绩效是绩效管理的核心。沟通在任何一个环境都很重要，大家可以想象一样没有沟通会是什么样的结果。沟通无处不在，所以我们得利用沟通做好绩效工作。在确定员工的绩效考核目标时，应与员工参与，让其主动提出考核的目标与标准。这是沟通的开始。员工主动提出的标准，他们会努力去做好，而且他们也会有一种不断提长的冲动。比上级直接指派目标效果会强，当然，也不能完全听从员工的，目的是让员工主动积极的参与，然而使这项工作能顺利推行。

员工绩效的反馈。根据每次考核后，人资部应考评者与被考评者进行面谈，了解他们对绩效的态度、提出的问题。任何工作只有通过总结、反馈才有提升。

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