绩效啊绩效,有的人为妳哭
,有的人为妳笑
。妳就是我们做人资工作人员的烫手的山竽。为什么老板要求我们一定要推行妳
?同事们的不理解与不配合,公司员工的不认同,这工作让我如何开展是好?这难的事情,老板为什么不直接给员工加工资就搞定了嘛,还整这么麻烦干什么。
企业规模随着发展一点点的扩大,人员也随时企业的发展不断增加。于是老板也领悟到绩效带给管理的好处,利用绩效这工具管管理公司员工,也就是用制度来管人比人管人的效果来得更实在。首先要我们要清楚认识绩效不是用人约束员工的,而且用来激励员工、激发员工潜能。当然,对于个别人员的,公司得用绩效的方式来处理,减少劳动纠纷的发生。而且精明的老板都会要求公司推行绩效考核,这不光是提高了员工的工作的积极性,而且还激发了员工的潜质,提高团队整体凝聚力和向心力。
绩效是一把双刃剑,用好了就是双赢,用不好就是两败俱伤。绩效在推行之前,首先要搞定公司各部门的管理人员,人资部在撰写绩效考评制度时,有必要让公司管理层参与进来,一并讨论决定。让他们知道这绩效的推行是帮助他们管理,而不是单纯的增加工作量,要让他们知道绩效带给他们的好处。然后再由各部门的负责人员宣传,并推动下属人员绩效考核。由各部门去推动比人资部唱独角戏效果要强得多。
现在很中小企业推行的绩效都是在员工的工资结构中,有一部分就是绩效工资,如果员工的当月的绩效达不到100分时,那么他连当月工资就会被扣掉一部分,所以让大多数员工不认可绩效的考核。其实,这是一种常态,而人资部做的不是把公司确定的工资结构的改掉,而且要给员工宣导一种正确绩效观。我们可以将公司员工分为三个等级,如果员工在岗位上工作表现优异、成绩突出的,会有什么样的收获,这是鼓励、激励,这是绩效一等级员工。树立企业内部员工绩效突出的标杆,让大多数人员效防,这是激发,也是绩效的二等级员工。接下来我不说大家都知道的,最后一个等级的员工,这类人员大概就是工作不认真,对于工作中发生的问题,不是找借口就是推卸责任,那类人员我们只能通过绩效考核的方式对于进行约束,让其自我改变或是自我提升,最后利用绩效考核的手段,可以……。前两个等级的人员,才是公司要重点关注的。
绩效要以激励为目的,不能以惩罚为目的。员工不满意最主要的原因还是认为自己工资被扣了,行为被限制了。所以就会生产意见,这很正常的,换作我们是被考核者,也会有同样的想法也不满。企业的管理是以奖为主,以罚为辅的方式。如果考评者对下属人员的绩效考核不公平,下属人员也会提出来的,虽然每家公司都做不到100%的公平,但至少也要做到相对公平吧。绩效没有让公司人员偿到甜头,做来的动力呢。前期需要老板付出奖励,后期老板才是最大的赢家。员工有收了工资之外的收利,从收入上来说就是赢家了,收入增加了工作积极度也随之会提升,而且他们做得越好、越多,收入也越。员工的积极性提上来了,管理人员的管理难度就减小,从此开始就不会再那么苦口婆心的要求下属,所以公司的管理人员也是赢家之一。说到底,这是一个活循环,千万不要做成一个死循环,那就注定失败。
推行绩效可考虑从以下几方面进行:
1)制订绩效考核方案及计划,并加以宣传与推广。在200多人的制造工厂,虽然人数不多,但方案与计划还是不能被忽略的。既然是老板要求人资部门做的工作,人资应提前把初步实施方案做出来,呈交领导审核,并组织公司各部门的负责人员开会讨论,由领导做会议的主持人,人资部要借助领导的力量将此项目落实下来,然后根据会议讨论结果定案。定案后由各部门负责人员在内部进行宣传,光靠人资部门的宣传是完全不够的,而且很多员工都会认为这是人资部门在乱整制度来约束他们,肯定会得不到员工的支持与认同。
为使后期的工作好开展,人资部门必须从各部门负责人处开始下手,将责任进行分摊。而且员工绩效考核主要还是在于用人部门,而非人资部。再说人资怎么能做到公司每个员工的工作绩效水平。绩效本来就是不太好做的一项任务,很难把控一些主观的因素。
2)找到合适的时间点实施。前面有了方案和实施的计划,原则上接下来就是根据计划实施即可。但是,绩效考核体系的实施,得在各部门工作都基本步入平稳的状态开始实施比较好。这个时间各部门都有足够精力来应对实施过程中所发生的意外。工作中,每个项目都有可能发生我们想象不到事情,如果大家都处于非常忙碌的阶段,同事们为了应付日常的工作都够呛,哪还有时间与精力来应付绩效考核所产生的问题。所以我个人认为,这个落实的时间点是非常重要的,在不合适的时间推行绩效,它可以决定后面是否能成功实施。
3)不断对考核标准与流程的进行优化与改善。案例中提到推行了两个月,就已发现在考核的过程中存在各种问题,而且这些问题都在不断发生。因为考核项目在实放,肯定会有问题发生,只要找到问题的根源后就不能找到解决的方法。只要我们认真去做这件事情,就没有做不好的理由。就算困难重重,也有突破的机会。再完美原制度与方案,在前期的实施都会存各种各样的问题,每个月进行总结与检讨,这些问题会越来越少,最后就顺利的实施。
4)不定期进行员工绩效沟通与反馈,肯定员工的成绩,同时也表明公司的态度。绩效是绩效管理的核心。沟通在任何一个环境都很重要,大家可以想象一样没有沟通会是什么样的结果。沟通无处不在,所以我们得利用沟通做好绩效工作。在确定员工的绩效考核目标时,应与员工参与,让其主动提出考核的目标与标准。这是沟通的开始。员工主动提出的标准,他们会努力去做好,而且他们也会有一种不断提长的冲动。比上级直接指派目标效果会强,当然,也不能完全听从员工的,目的是让员工主动积极的参与,然而使这项工作能顺利推行。
员工绩效的反馈。根据每次考核后,人资部应考评者与被考评者进行面谈,了解他们对绩效的态度、提出的问题。任何工作只有通过总结、反馈才有提升。
23楼 ly002000
非常有价值
22楼 雀变
学习了、谢谢分享
21楼 hklte_hr
谢谢分享!
20楼 肜儿
落实的时间点是非常重要的,在不合适的时间推行绩效,它可以决定后面是否能成功实施,这点脑补了!
19楼 芷菱
学习了,谢谢分享!
18楼 果梵
企业的管理是以奖为主,以罚为辅的方式。
很好的出发点。
17楼 Vanessa91
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16楼 kakadameng
感谢分享 !
15楼 Ivy芬
学习
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13楼 月名山
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12楼 山里的孩儿
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10楼 漂泊紫水晶
以学习
9楼 周雨曦
已学习,谢谢分享!
8楼 淡定AILI
学习了
7楼 hong1xing1
我们也是处于同样的境遇,现在绩效不做了,想再重新做起来,很难
6楼 独钓太平洋
楼主分享的很精彩,很中肯!美中不足的是掉字或错字太多,让人有些跟不上节奏,能改善了就更完美了。
严寒下的红梅
@独钓太平洋:谢谢提醒,以后注意,感谢您!
5楼 不完结的电影
可惜了,本公司还不太注重这一块呢、、
4楼 3wsok
谢谢分享,学习了!
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