如何塑造企业绩效文化

为什么要讲这个话题，主要出于两点：

第一点：以前在辅导企业时，常发现很多企业的绩效很弱，可以用 “粗糙、低效”四个字来形容,甚至是负效，负效的原因就是绩效体系与企业价值相违背（如一家追求技术领先的公司，在技术突破的实现路径上却毫无创新）,这根本无办法凝聚绩效执行力。也有一些公司体系设计的不错，但事倍功半，追其原因，就是没有关注绩效文化的建设，因此绩效考核就变成了强扭的瓜。因此特别想借这个平台，通过一期的分享，来引起大家的关注和重视

第二点：就是我这些年一直在绩效领域沉淀，有一些心得和体会，今天抛砖引玉，相信可以给大家和企业一些借鉴。

首先，我们来讨论下，什么是绩效文化？我想很多人开始有疑问了，绩效哪有文化啊，绩效不就是定指标、做考核、分奖金吗。我前几天在一个群里看到一个群友提到，如何对员工进行绩效培训啊？立马有人抢答：培训用不着，告诉他怎么做事，然后做好拿多少钱就行。说的好像挺有道理，简单、粗暴、有效。但效果真是这样吗，现在的80、90后职场生力军，可以允许我们这样管理吗？我想肯定不是这个样子。

在谈绩效文化前，我们先来聊一聊绩效到绩效管理发展过程：

刚开始，接触绩效，我们常说的是考核、衡量，为什么?因为不能衡量就没办法评价，我们要管理好员工，首先得评价，评价了才知道不平的高低、能力的深浅。所以那时候的HR们就一股脑儿钻研评价工具，什么德能勤绩评价表、360度、KPI都出来了，目的就是验证员工成绩的真伪。所有的心思都在考核和应对考核上。慢慢的，我们发现有很多负面的影响，为了应对末位淘汰的硬性指标，管理者不是充当老好人、采取轮流坐庄的办法规避考核，就是把考核的主要精力放在寻找员工的过失上。员工为了不让自己分数低，就指标、数据上做文章，结果，导致组织绩效下降，员工情绪受挫。

于是痛定思痛，HR们又开始想办法改进，发现衡量结果固然重要，但结果的目的是使组织获得更好的绩效，因此，大家又开始考虑，如何牵引员工达成目标，如何帮助员工实现结果，我们开始在制度牵引上、过程支持上、问题改善上做文章，这就是现在的绩效管理。

由此看来，绩效管理的核心是通过思想和价值牵引，让使员工思想与企业方向一致，这与企业文化的本质完全呼应。如果要对绩效文化进一步诠释，概括起来主要表现为两点：

企业战略目标落地管理过程中，企业所倡导的价值观高绩效的结果导向

核心本质与企业文化同出一脉，但更聚焦，由此看来，满足以上两点的，才是绩效文化，也可以说，企业要进行绩效文化建设，就必须遵循这两点。我想用两个大家熟知的企业来诠释一下：

第一家：阿里巴巴，阿里公司的考核比较有意思，他们的考核有一个独特的地方，就是价值观是一个重要的考核项，后来在与阿里公司的干部沟通时，问他们为什么要这么做？对方的解释是：阿里是走在前面的互联网企业，自己就是标杆，没有标杆企业可以参照，未来要走到哪里，大家都不知道。但价值观如果一样，干部的思想就会与公司的文化理念相一致，那么工作方向自然不会错。这也正是心往一处想，才能劲往一处使。

第二家：华润，华润把考核称为“体检”,考核结果达标则是体检合格，考核结果差那就发“病危通知书”。这样的描述大家是不是觉得很好，人性化的目的就是让大家乐意或者更愿意接受不好的后果，然后继续以热情饱满的心态去冲击、挑战目标。这个例子体现的是：人性化的操作，可以更好的推动高绩效的结果。

即然绩效文化是企业战略目标落地过程中，企业倡导的高绩效结果导向的价值观，那么，我们一起来想一想，好的绩效文化应该是什么样子,你认为的关键词什么。什么是好的绩效文化，我们曾辅导过的一家企业就具备了这种特质。

这家公司在深圳沙井，一家典型的代工企业，因客户群体的特定性，这家公司即没有大公司的规模，也不是热门高新技术、或互联网、金融等行业，他们是一家专门为化妆品牌提供五金配件代工工厂。公司从创立到现在有20个年头，经营状况良好。我们是在07年临危受命为这家公司提供管理咨询（这家公司07年发生了总经理带着干部集体出走事件），经过组织能力、薪酬激励、绩效管理、内部机制优化等四期管理项目辅导与改善，为公司的绩效文化打造成提供了良好的平台和机制。

我是前段时间与公司刘总去这家公司拜访，才彻底认识这家公司。去的路上，刘总跟我介绍原来项目的经过（该公司的项目是由其他同事参与，我没介入），当时刘总的话我只记住了两点：

工厂的楼顶，老板和老板娘亲自种了很多蔬菜（我当时的感觉是，这个老板个性很实在、很特别）这是家典型的家族企业（07年干部集体出走事件后，老板的弟弟接手分管生产，也安排了其他亲戚在要害部门）,在我的心目中，家族企业的管理一般都不怎么样。

到达公司后，先是和分管人力的副总进行座谈，然后参观了生产车间，谈话的内容和在车间的所见所闻，让我很震憾，彻底改变我对这家公司的印象，总结一下，主要是以下几方面：

企业清楚的知道怎样才能成功

在高绩效文化中，成功是指在质量、成本和客户满意度等方面的目标超越，这些目标能直接产生利润，同时对于一线员工来说又是触手可及的，具有可操作性。这一点是非常重要的，当整个企业的员工都清楚地知道自己在企业发展中所扮演的角色，并充满激情时，成功的欲望就会变得空前高涨。

因此公司把利润与员工完全挂钩，同时严把质量关，虽然计件，但不一味求快，而是稳中求快。公司推行创新改善，每年下来至少有百件以上的创新成果。所有创新产生的效益都进行利益共享。车间负责人一年的奖金可以过去5年的工资，员工工资水平也高于行业水平。

让员工有强烈的主人翁意识

这在几个小件事中体现出来了，那天我们要对干部培训，我们在培训前，HR特别叮嘱不要在培训中说“你们员工”；第2个方面：文化墙中贴着老板过生日时与员工的合影，及员工活动时老板的参于。

晚上的培训调查中，80%的人是5年以上。老板与干部、员工同在一起吃饭，蔬菜是老板自己做的为员工的成长与发展提供承诺：

传统企业会把员工当作工具赚钱工具，像“机器上的齿轮”一样，企业只考虑员工现在能为企业做什么，而不管他们将来能做什么。高绩效文化则彻底颠覆了这种观念。拥有高绩效文化的企业，十分重视对企业中所有等级的员工的投资，对员工进行培训，并帮助员工开发他们的潜力，促进员工的个人成长与发展。如果不能充分发挥员工的潜力，调动员工的积极性，那么企业也无法发挥自身的最大潜力、实现成功。

这家公司在培训和员工发展上再了很大力度，为员工提供IDP辅导，内部发展通道。公司的干部基本都是内部提拔，与别的企业不同的是，这家公司提拔的干部基本上都能胜任岗位的工作。鼓起勇气，大胆创新，寻求新的机会：

公司每年100多件创新，干部的工资因创新而受益。一年奖金顶5年工资就是最好的写照。在冲突中建立信任：

我们在与公司干部一起用餐时发现，干部之间的氛围确实很好，这是从他们的眼神中读出来的，后来在访谈中了解到，他们工作中也是有冲突的，因为很多冲突与利益关联在一起，但他们有一套机制，协谈不成就家长处理，家长本身是慈爱和威信的化身，所以不会有隔夜的抱怨。

还有很多，我就不一一细数，在现在的经济环境下，这种技术含量不高的代工企业能生存就不错了，但这家公司却过的很滋润，实属不易。在与老板交流，老板完全认同这是以绩效文化为基础的企业文化引牵下，而形成的凝聚力、吸引力、战斗力、公信力，这才是一家企业的核心竞争力。

接下来，我们一起来讨论下“如何进行绩效文化的建设”，我们一起想一想，绩效文化怎样做才能更加的增加绩效管理的正能量。我认为可从四个方面进行完善：

思想统一、方向一致，提升向心力

俗话说“水能载舟、亦能覆舟”，好的制度、正向激励的绩效管理体系才能获得员工的认同，绩效管理体系一定要做到利益和价值导向，而不是”管、卡、压”。60、70后追求的是稳定的工作，再逐步改善生活。80、90、00后关注的是个性与价值

常有人问我，可不可以拿工资的30%作为绩效工资，我的回答是：建议不要这样做，因为很简单，30%的工资作为绩效奖金，到员那里只能多、不能少，少了就克扣他的钱。为此，他为了保证他可以拿到30%,他可能会干这几件事，一、指标目标定低点，我曾经在一家企业调研时发现这种情况（当时品质不良率水平是1000 PPM，但指标定的是2000PPM）。如果指标定的高，那就在数据上做文章。结果本该实事求是的事，为了达到结果，啥也不顾了。最后闹的不可开交，最后要追究责任，一切责任也推给HR。认为是HR的水平不行，认为绩效管理在公司行不通。作为HR，我们要警惕和避免这种现象发生。

要使思想统一、方向一致，我们要理解人的认知过程，HR要熟知这个过程，多方法、多形式宣导和将思想灌输入业务部门，形成认知统一

总之, 要将思想、理念转变成行为、活动，尽量把每个活动、行为变得接地气、人性化结果导向，打造真实、坦诚的绩效沟通环境，打造无边界组织

打造结果文化，在绩效体系中建立结果导向机制，对工作进行结果管理，对没有结果的工作一追到底，对结果差的工作的进行批评和改善，对结果达标和超越结果的工作进行奖励。对“没有功劳也有苦劳”说不，依据结果对员工进行奖励、晋升、加薪。

我们在与下属、同事制定绩效指标时，一定要明确结果，按周期和进度验收结果。所以指标一定要能衡量，不管是量化，还是里程碑，还是等级细化，一定要能衡量，否则一切的考核都是空谈。

重视结果，更关注过程，过程是结果的必经之路，过程到位才到结果实现，关注和监控过程，对过程的问题及时纠偏，才能保证结果向目标推进。因此，我们绩效管理要建立过程监控机制和标准，及时发现问题、及时纠偏。

重守承诺，不仅是员工承诺，还包括领导、企业的承诺，要有契约精神。我想特别对我们在领导岗位的同志们说，一定要重守承诺，这是绩效工作的基础。我曾见过一个HR负责人是这样做的，他们公司制度规定在考核前离职的员工不参加绩效考核，这本来也无可厚非。但这个领导在处理考核前离职的员工绩效奖金时，碰到态度强硬的，就给；碰到态度软弱点的，就不给。这种做法后来给没给到的离职员工知道了，对方非常生气，在群里、网络上骂娘，后来也给在职的员工知道了，各位猜猜怎样，凡是脾气品性不错的，在离职时却都跟公司强硬态度，本该好聚好散的，结果不欢而散。

HR要发主观能动性，推动建立过引入有效的机制．

来确保不同形式的战略联盟能掌握尖端的知识和技能。并使得跨边界的团队合作更加便利，

领导、干部身体力行

文化是价值的主张，那则是全公司的事，而不是员工的事，高层与干部身体力行，才能有影响力，才能形成榜样的作用。

我看到有的公司考核时，HR的平均分就是要比其他部门高，有动态分布的也不贯彻执行。看到这里时，其他的我都不看了，最后这家公司的绩效一定流于形式。

我也发现有些公司职员考核真刀真枪的干，但干部在奖金核算时，老板就开始插手，给自已感觉不错、平时善于表达、善于奉承的干部加分，对感觉差的扣分。各位想想，这家公司的绩效能做好吗，结果加了分的干部找到了通往高分的成功之法，继续不干实事。干实事的也给挫败了，不能改变别人，就改变自己了，跟着阿谀奉承的干部阳奉阴违。

绩效管理就是要玩真的，用事实考核，用业绩说话，全体成员一视同仁，才能步调一致，形成战斗力。人性化进行绩效管理

把绩效过程变得更加人性化，如前面华润的例子。除此之外，我们还可以推动一对一导师辅导制，对于绩效差的，用茶饮等轻松的方式来沟通、面谈。总之，一切的细节都可以做文章，让员工勇于或乐于面对自己的不足。我想补充说明，人性化不是人情化，制度我们一定要认真执行的。改善始终贯彻其中，形成自我完善意识和改善机制

绩效管理本身就是一个发现问题和解决问题的良性循环，我们要推动绩效工作和问题的不断完善，我用两个我在企业的例子来说明：

我们在对货款回收考核一般会设一个叫 “货款回收率”的指标，就是已回收货款占（已回收货款+未回收货款）的比例，对吧。几次考核之后，发现这个指标，业务部完成的很好，但总有一些呆账、坏账在外。怎么办？这个事情要解决啊，为此我走访多个部门，与相关人员讨论2天，定了个指标，叫“逾期货款占比”，这个指标一出来，业务部领导就给害惨了，为了实现这个指标，基本一年在外奔波。我们还发现，每次考核完，各部门的存在的问题都是延续性的问题，俗称老大难，怎么办。我们又搞了一招，绩效回顾分析会，HR参与，把问题拎出来，与行动学习结合使用，每个问题细化分析，得出结症与行动计划。一年下来，收获颇丰。

最后，我想说：优秀的绩效文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生合适的鼓励、积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，绩效文化目的就是将绩效的管理要求，形成准绳、信念、凝聚力，要把绩效文化成为我们绩效工作的魂，而不是格言、警句、座右铭，不要让绩效文化变成无病呻吟，终而落下病根。