根据指标的计量属性，绩效指标可以分为定量指标和定性指标两大类。定量指标是指可以通过准确数量定义、数据处理、精确衡量并能设定数量化绩效目标的考核指标；定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需要对评价对象进行客观描述、定性分析、概况总结等主观判断来反映评价内容的考核指标。由于定性指标无法像定量指标那样通过统计数据来精确衡量和考核，只能通过考核人的主观判断来评价，致使绩效考核结果的主观性非常强，经常导致绩效考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的真实绩效情况，产生诸多考核的不公平现象，引起被考核者的不满。如果长此以往，绩效管理不但不能发挥应有的“激励先进，鞭策后进”挥的激励作用，还会在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张。
因此，如何科学合理地评价定性指标的绩效结果，是一个很值得绩效管理研究者/工作者深入思考和研究的课题。究根结底，还是“方法和人”的问题，笔者认为可以从定性指标体系的设计方法和考评者的评价方法及主观态度两大方面进行改善。
一、体系设计有道——定性指标的体系设计要系统规范，评价标准要科学有效
定性指标一般包括关键任务、行为态度、能力素质等三大类，由于定性指标不能通过数据来衡量，为更加客观公正的进行考评，只能通过对定性指标内容进行精细化，也就是进行逐步细分到可以定量评价，具体设计和评价方法包括模块化、标准化及规范化三个步骤。
1、步骤一：模块化——对定性指标的内容进行“模块化”
通俗来说，模块化就是将定性指标的内容细分为几个相互关联又独立的绩效模块或考核维度，并对各模块/维度进行界定和描述。在细分方法上，可通过“结构化”和“流程化”将定性指标内容细分为各模块，结构化主要是将定性指标内容按照逻辑结构进行细分为各模块，如可用工作分解结构（WBS）进行分解。流程化是指按照操作步骤或工作流程的先后顺序将定性指标细分为各模块。例如一项“成功举办某场产品展会”的关键任务，我们可以将任务目标或交付成功细化为：完成会展策划方案、完成会场布置方案、完成会前各种准备工作、完成会展现场布置、客户对会展的评价及接受的客户订单情况等。在细分维度上，可通过时间、质量、数量、成本、风险及满意度（QQTCSS）等角度讲定性指标内容分为各模块，如下表所示：
（图片来源于网络）
需要强调的是：细化的考核模块/维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。
2、步骤二：标准化——对指标各模块内容进行“标准化”
标准化就是对每个考核模块/维度的绩效目标和考评标准进行标准化，界定绩效指标的目标和结果要求以及绩效评分的标准和规则，主要有以下三种方法：
（1）等级择一法
等级择一法即对所有考核模块/维度采用相同的考评标准，包括简单等级泽一法、标准等级择一法、三维等级择一法及多维等级择一法等，具体内容详见：https://www.hrloo.com/rz/13426176.html。
（2）等级描述法
等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。例如下表所示：
（图片来源于网络）
（3）预期描述法
预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。如下表所示：
（图片来源网络）
3、步骤三：规范化——对指标各模块之间进行“规范化”
规范化是指对定性指标中的各考核模块/维度进行统一规范，包括根据重要性程度确定各模块/维度所占的权重、各模块/维度之间的联系以及考评标准。
提醒：绩效指标能量化的就量化，不能量化的就精细化（模块化、标准化、规范化），但不要一味地为了量化而量化，也不要机械的或简单的量化，因为量化不是绩效管理的目的，而是手段。如果定性化指标能够达到绩效管理的目的，也未尝不是一种有效的绩效管理方法或手段。
二、考评过程遵章——管理者/考评者要具备正确的绩效态度，掌握正确的考评方法
作为绩效管理的考评者，要始终坚持秉承客观、公平、公正的评价态度，不能徇私舞弊、假公济私，要关注绩效本身（工作行为和结果），而不是关注该打多少分，只要考评者具备了正确的考评态度，绩效管理就已经成功的一大半。因此，公司一方面要进行全面培训宣贯工作，不断提供管理者的绩效意识和考评态度；另一方面要公司内建立公平公正的绩效理念和文化氛围，并建立相关的绩效管理制度进行规范和监督，一经发现考评不公平/公正等行为，严惩不贷。
同时，考评者还需要掌握正确的绩效考评方法，首先在绩效实施过程中，要实时跟进和指导员工绩效的完成过程，发现问题要及时沟通、辅导和纠正，确保员工能够完成工作目标。通过平时记录和搜集与员工指标相关的行为表现、绩效数据和信息，汇总整理出员工绩效指标的数据结果；其次，对照员工的绩效计划和指标目标以及评价标准，确定员工该项指标的实际绩效是否达到了指标的绩效目标以及达到目标的程度；第三，在正式进行绩效考评前，建议管理者应当和员工进行一次绩效面谈或沟通，听取员工个人的自我评价，同时反馈员工在绩效考核期间的一些日常行为表现、关键行为事件以及对员工绩效完成结果的初步评价；第四，根据员工该项指标的实际绩效达到绩效目标的程度以及关键行为事件，来判断员工该项指标的绩效结果处于哪个绩效评价等级（如：优秀S-远超目标、良好A-略超目标、合格B-达到目标、一般C-略低目标、较差D-远低目标），再对照指标绩效评价等级对应的分数区间给予该项指标相应的绩效评分；最后，采用同样的方法，考评出其它所有指标的绩效评分，然后加权得出员工最终的绩效得分，再根据绩效等级分数标准来确定员工最终的绩效等级/系数。只有考评者具备了这些正确的绩效方法和考评态度，绩效考评的结果才会真实有效，绩效管理也才能够真正地发挥出应有的激励效果。
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