第二次打卡，总结和学习如下
做HR这行感觉特别容易精分，换句话说就是无论是本能还是职业敏感性都要求看问题要从不同角度去看，比如从公司管理角度，从员工角度，从HR岗位角度。
让我们回到当时当刻，员工拒签，HR一脸尴尬和错愕。精分内心戏开始上演：
公司：既然开展了绩效考核工作（非绩效管理），绩效考核结果一定要出来，结果应且须权威，不容随意调整和质疑。
员工：绩效考核目标制定不合理，考核不公平，不能体现自己的业绩能力和工作量，内心是愤怒的，结果是坚决不接收的，窦娥是需要伸冤的。
HR：即须保证绩效考核工作的顺利开展，也需考虑员工对绩效考核结果的反映。员工考核结果尽量公正，体现公司的价值导向，营造良好的绩效考核氛围。
一、治标方法
1、 情绪管理
可以想象当时员工肯定是很激动，愤怒的。这事后找一个安静的空间，将他和其他同事隔离开，既可以尊重他，还可以避免了他对团队的消极影响。谈的时候，不要急于表态和强制签字，让他先发泄情绪，然后问询拒签的理由是那些，建议有哪些。最后，认真记录员工的意见及建议，并告知其会将此事进行调查，等调查清楚后绩效委员会会给他一个明确结果。
2、启动申诉流程
调查：员工本月的绩效考核目标和考核标准是否合理？上级是如何评价他的绩效结果的，他的绩效表现如何，额外的工作计划是否体现他的工作量，是否影响了他的绩效结果等？
3、将调查结果按申诉程序提交绩效考核委员会或者隔级上级，做出裁定。
4、传达考核结果：向员工的直接上级先沟通绩效裁定的最新结果，由员工上级直接与员工谈绩效申诉后的最新结果。建议：肯定员工的努力和工作成果，指出不满意的地方，指导和激励员工需努力的方向。将裁定结果公布出来，让他签字，必要时可在当月奖金或其他方面给予适当安抚和鼓励。
二、治本
1、绩效目标的设定
无论是员工绩效指标，还是部门绩效目标，其实都是公司当年经营目标的一个分解。所以首先应明确公司当年的经营目标。制定出公司当年的绩效考核方案和绩效目标责任书。
其次，根据公司内部价值链形成过程，各部门的部门职责，将公司年度目标责任书进行二次分解，分解到具体的部门，形成部门年度目标责任书。
再次，结合部门内部三级组织（内部的科室、组、班组或者工段）的职责和员工岗位说明书将部门年度目标进行再次分解，形成员工年度目标责任书。
最后，针对不同考核对象的考核周期，将年度绩效目标分解成季度或月度绩效考核目标，选取合理的衡量指标和方法，搭配不同给的考核工具形成当期的绩效考核目标，进行绩效考核。
PS：
公司当年的经营目标和部门当年的组织绩效目标，在不涉密的情况下，建议在内部进行宣贯，告诉员工为什么要这样做，努力的方向。
员工的绩效目标设置，管理者须和考核者进行沟通和协商，尽量形成一个达成一致的考核目标和衡量方法，避免纠纷。
2、执行
执行的前提是有章可循，有据可考，有法可依。因此制定一个适合公司的绩效管理办法是必须的。办法须明确绩效考核的目的、范围、定义，流程及规则说明，绩效申诉，绩效结果运用等内容。
加强培训与宣贯：有了制度，需要宣贯，建议每个部门需对内部进行绩效管理办法的宣贯。人资部人员在日常工作中监控公司日常绩效考核流程是否运作流畅，操作是否规范，若出现问题应及时跟进和协助，不断完善绩效管理规范。
PS: 绩效管理部门或人员在专业上要多给予业务部门绩效管理的技巧和方法。
HR要对公司业务熟悉，才能和业务部门找到切入点，才能切实的帮助业务部门提升绩效.
应紧跟公司业务发展，对员工的岗位职责要多思考，及时修订和增补。
3、结果运用
绩效结果运用和薪酬、晋升、评优、培训，劳动合同续签等方面有直接关联。人力资源管理部门应多研究，如何将绩效考核结果更直观体现出来，如何正向及时的激励员工的积极性，如何有效的推动公司绩效目标的完成。
4、绩效辅导及提升
绩效结果只是一种体现，可能更多是员工短时间内关注的结果。但从公司角度和如何良性的开展绩效管理的角度讲。绩效辅导和提升才是重点，而大部分企业都忽视这部分。每一次绩效考核是一个循环，每一次循环是为了推动下一个进程，从量变到质变去推动企业经营目标的实现，创造利润。而对于员工来讲，每一次提升都是对自己工作的一种总结，自己能力的一种评估，工作努力方向的指导。因此HR应关注和重视绩效辅导。在公司层面，进行季度绩效监控和绩效分析，针对影响公司绩效目标实现的问题或阻碍进行专题建议和跟进。在员工绩效方面，给予员工绩效改善的建议和辅导，如沟通、培训等。
PS:很喜欢在三茅大牛说的一句话：不以利润为目的的绩效考核都是耍流氓。好像偏题了。今天自己总结到此。
赞同
收藏
评论
分享
查看未读消息
查看最新消息
