一、绩效的目的: 不为绩效而绩效,要为目的而绩效,绩效是手段。秦襄王挖掘人才,就用重金+美女+封地,秦的目的就是通过人才资源的获取而让秦强大。所以一个公司要实施绩效前,必须三思,我是为了管控,还是为了好玩,还是为了所谓的赶时髦。 二、绩效的认识: 老板的绩效理念,主管的绩效理念,HR的绩效观点,肯定是属于三观不统一,所以绩效开始前,必须得有个统一认识,不然不是指鹿为马,就是HR很受伤。绩效管理是对公司业绩目标的管理,绩效是为了更好的起到激励作用。如果还用科层的那种强制手段,那绩效一定是不快乐的。 三、绩效的环境: 一个从小作坊过渡来的,正在走想规模的企业,企业的发展情况,状态,管理水平需要作分析,这样才能知道明确缺啥,下一步发展缺啥,墨攻一直有个观念,手段必须为目的服务。针对不同的发展阶段,就会有不同的绩效管理方式。 四、绩效的选择: 上述案例的企业,处于正转管理方式的阶段,老板的也正在成长,从一个事务型老板,转为一个管理型老板,所以很多东西不放心,很正常,作为HR这点必须要读懂,老板的担心忧虑是我们工作的着眼点。这阶段的人员思想、职业化程度都不怎么高,所以绩效的标的物不要局限于细小的东西,就抓年度的目标进行分解到部门、科室,先不到一线。然后过程辅以制度规定。即所谓通过绩效抓业务纲领,通过制度控细节。老板最关心的,还是业务。 五、绩效的实施: BOSS是公司绩效管理的第一责任人,各主管是各部门绩效管理的第一责任人,HR是公司绩效管理的辅导人、协调人、服务人,如果让HR当第一责任人,那一定不成功但会成仁。因为HR没有职能部门懂业务!田忌塞马的道理大家都懂的。所以HR是协助别人主管开展业绩管理的。 另外,刚开始,指标不可以太多,最好不超过4个。简单的,才能开始着手,复杂的,会将管理绕起来。 至于与钞票挂钩的事,还是先别挂钩,登走个阶段再定,但必须要挂钩。钞票的事,就是敏感事,考核工资千万别都从员工现有工资里划。 六、HR的工作方式: 全程策划,前因后果,都需要和老板交底,让管理者掌握业绩管理技能,公司的事,需要大家干,别忘记了HR不是小丑,HR更应该善于向上谋局、出格,向下落地、推手。案例中说HR不是很专业,那必须要变的专业。 200来个人的公司,老板想知道很多事,那就需要建立信息汇报、沟通渠道,所以HR别只盯着绩效,要知道老板的心思。
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