对于中小企业的考核，特别是起步阶段的绩效考核，是否能够成功，除了尚方宝剑的使用外，还有一些操作中的细节是众多HR最想知道的。这里我列举一些考核操作的具体步骤和环节，供大家参考。 （1）在实行任何绩效考核前，要注意两个方面：软环境和硬环境。软环境是人，是老板的全力支持，这是尚方宝剑，相当重要；然后是人员素质，特别是中高层的素质和人资的专业素质，即你又没有驾驭这套体系的能力。关键点在于能够预料和把握到位，此外中高层对人事的认同和考核的理解，这也是关键！还有硬环境（与软硬分类认识或有不同）。绩效认同程度是与薪酬和岗位变动关联的，考来考去不变的话，没人理会；还有就是运营指标等数据是否成熟，如果这些都没有，哪里来那些量化指标？还有就是核算和预算、成熟的经营目标管理，如果没有这些，不如不做。以上所述归纳一下，即绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力合方面的保证。 （2）有了尚方宝剑，你还必须得有能力用尚方宝剑。提示一点，大家一定要将老板能“用”就“用”，并且大胆的“用”这样对绩效考核的实施者更有好处。 （3）开始做事。不管你用什么考核方法，都要抽取KPI，如果你能抽出来，并且抽得准确，那就成功了一半。从哪里抽？怎么抽？价值树、职位说明书、关键成功因素、鱼骨图分析法、BSC等这些方法都能用，关键是我们在做的时候用了没有。 （4）目标分解。这个在大公司你不能做，那是董事会、经营会上的产物。这里我要提到的是如果有变化，比如实行新的房产政策，公司在运营上遭受大的冲击，你怎么重新分解和调整？即便突发因素特别大，小的影响我们还是需要调整的，你又怎么做？还有就是该调整时没有调整（三个季度还没完成全年任务的50%），你怎么处理预定目标和结果？考核中预定目标的分解和调整更关键。 （5）个人与团队。如何处理团队业绩和个人业绩间的关系也是一个关键因素，如处理不好，考核就会引起地震。如何运用强制分步法？如果不进行强制排序可能会因为部门特性和人员性格导致制度不一而让考核结果失效。比如同样是各部门进行工作能力态度的民主测评，因为销售部门的都是外向型人员，批次关系处得相当好，对外海西管理左右逢源，大家嘻嘻哈哈的，都给对方很高的分数；而技术部和财务部的，大家都很内向，谁也不服谁，办事细致严谨，很明显就会拿考核尺度衡量再衡量，得到的分数都会偏低。不进行强制排序，说不过去，也不科学；但如果进行了也是问题。比如同样是销售部，销售一部比销售二部高分位的测评结果多很多，如果进行强制分布，我相信销售一部不愿意。因为他们本来就好，工作的时候上下拧成一股绳，业绩也好。这是个问题，也是HR工作者根据经验分析情况、掌握火候的关键点。 （6）打雷和下雨。HR真正的角色定位应该是“”咨询师，是绩效考核的顾问、专家，为企业考核提供方案支持、工具、各种问题的咨询，而并不是整个考核工作的直接执行者。人力资源部门的工作人员一定要多和业务部门沟通、交流，不仅要多了解相关部门的业务，还要了解公司目前生产的产品。我们只有在深入了解了业务部门的需要后，才能在此基础上制定出一系列符合各业务部门实际情况的考评机制。其次，HR应该向总经理、各部门经历和员工传达绩效考核的理念。如何使自己的绩效考核方案得到上至企业管理高层、下到普通员工的接受，如何使绩效考核体系真正地落到实处、收到实效，这才是HR工作者真正应该做的事情。绩效考核中HR的角色是顾问、是导演、是组织者，而真正的主角是其他各部门。不过我们HR工作更重要，在绩效考核里，至少打雷是我们的，下雨是他们的。
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