推荐如何让老板听你的——一个HR总监的心得

作者李洪森更新于：2016-06-17 16:35 7149

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HR该如何影响老板

本期征文主题：HR该如何影响老板，欢迎您分享（以下3个主题任选其一，500字以上即可）：1.我是一个有影响力的H... 我要投稿 >

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一、影响老板的前提是得到老板的信任

有一个成语，叫“疑邻窃斧”，大意就是有一个人丢了一把斧头，心里怀疑是邻居的儿子偷去了。看他走路的姿态，像是偷了斧头的样子；看他脸上的神色，也像是偷了斧头的样子；看他讲话的神情，还像是偷了斧头的样子。不久，这个人到山谷里去掘地，找到了自己丢失的斧头。隔了几天，再看邻居的儿子，一举一动，面目表情，都不像偷斧头的样子了。

不管你想影响什么人，客户也好，女朋友也好，来公司参加面试的人也好，任你说的天花乱坠，如果别人不相信你，也是白瞎。开个玩笑说，骗子的最终目的就是得到你的信任。所以，想要去影响老板，得先得到老板的信任，如果老板不信任你，你就得不到重用，没有发言权，甚至离离职不远了。那么怎么才能得到老板的信任呢？基本的顺序是认可（对专业尊重或先服从）——接纳（方法认同）——接受（理念欣赏）——相信（支持不反对）——信任（授权，给予资源）。在不同的阶段，要说不同的话，做不同的事。有一个终极的技巧是：你想说的话要从对方的嘴里说出来。不过这项能力，没有个几年的修炼没有受过专业训练是不成的，在这里我也不多说了。

二、站在财务的角度考虑问题

《史记》的第一百二十九章“货殖列传”里有一句话，说：“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”

企业存在的意义是往小处讲是为股东创造价值，往大处讲是为社会创造价值。如果给老板的话，我们可以理解为，给老板创造利润。我始终认为，人力资源部是一个具备投入产出比的部门，就像市场部（策划部）一样。我说具体一些，人力资源部如何创造价值。

首先，我们看看人力资源部常见的能控制的考核数据（比率）有什么

招聘部分：人岗匹配率、入职率、空岗率；

培训部分：新员工结训率、三级评估里的工作效率、四级评估里的公司利润率；

员工关系部分：离职率、转正率、劳动风险控制率；

绩效管理部分：工作效率；各种财务指标率；

薪酬管理部分：员工成本控制、错误率。

以上列举了一些基础关键要素，是流程节点也是考核要素，没有深入总结，这些数据有些是只跟人力资源部有关系的，有些是跟人力资源部和用人部门都有关系的，经过努力或者共同努力，这些数据变动后，都可以增加公司收入或者降低公司支出，也等于给公司创造利润。当然前提条件是公司有投入，比如，增加培训费用，用对等的薪酬聘用专业人才，关键岗位设置合理（比如岗位不空缺）等等。阿基米德说过，给我一根支点，我就能撬动整个地球。给我一根棍子，我最多能打打某个狗头。

我们做人力的任何工作，都是由公司战略分解下来的，而公司的战略里一定有财务指标，如果一项工作，最终结果是导致公司赔钱或者白花钱不出结果的，尤其是——这个钱不是老板自己花的（笑），我想，没有老板会允许下属去做这项工作。

为什么很多时候老板不支持我们工作，因为我们不能够清晰描述这件事情的价值链。哪些是对老板的好处，哪些是对部门的好处，哪些是对个人的好处，好处如何计算，坏处又是什么，不能用SMART原则来衡量这件事情，说白了就是你觉得这件事情有利，但是你搞不明白或者说不清楚是对少数人有利还是对多数人有利，是对公司（老板）有利还是个人有利，还是对别的部门有利还是自己部门有利。企业和员工最主要的两个矛盾就是：谁先付出和回报多少，HR如何去时时平衡这件事情，是日常工作的重心之一。

三、以老板需求为导向

老板的最大的需求是赚钱，这个在第二条里面说完了。我在这里说的是其他的需求。举个栗子：我对下属提报的任何方案，有1个比较特别要求，就是这个方案要求任何人都能看的懂，哪怕这个人以前没有接触过这件事情，看这个方案也得看得懂。这才叫真正的专业。如果洋洋洒洒写一大堆所谓专业的东西，老板看不懂，那这份天书有什么用呢？

再举个栗子，我以前工作的时候，有一次，老板找我说要给销售做个销售培训，做个培训就可以了。当时我的感觉，是这个要求比较奇怪，培训从来都不是独立的事情，后来做了下了解，主要是因为公司业绩上不去，流程和管理都有问题。所以我后来交了一份综合方案上去，其中也包括培训。不能说完美的解决了这个问题，总之比单纯培训的效果要好很多。

如果还有其他的栗子，类似站在对方的角度考虑问题，用对方能接受的沟融方式说话、揣摩老板的想法等等，都算在这个以老板需求为导向的范围。去深入的挖掘需求，了解事情的本质，不要浮于表象。

四、学会正确的说服别人的方法

每个人的心智模式是不一样的，所谓的心智模式，就是考虑问题的角度。每个人因为世界观，价值观、社会环境、利益关系，亲密关系等等，看问题的角度是不一样的。一个问题视为一个点，放入一个立体的环境，有无数个角度可以看问题。我们常犯的错误就是“我以为”和“你应该”。我们看问题是一个角度，老板（包括任何其他人）看问题，是另一个角度。怎么才能达成一致呢？首先去理解对方的角度是没有问题的，但是不能完全站在对方的角度，那说明你被对方说服了；其次，也不能指望对方完全站在你角度，只有宗教里的“神明”才能做到这一点，所以你得找一个双方都能接受的角度来探索问题。刚才讲的这些是“自我意识”范畴，主题有限，不展开多讲。人只能影响一个人，不要妄想改变一个人。

五、站在更高更远的角度考虑问题

先说时间。公司最近说要上市，上不上的另当别论，前几天有一个别的部门同事找我，吐槽最近的工作好困惑，我跟她说，当下鸡毛蒜皮的事情就别考虑了，站在3年后上市的假设下，你要做什么事情和努力？不要掉队才是本质。HR要看到更远的东西才能跟得上时代和公司的脚步。

再说空间，我在上篇总结里说过，至少要比老板高2个层面才有可能说服老板，站在老板的角度，甚至站在更高的角度考虑问题。才能跟老板达到一个层面。要想站在更高的层面，一是去学习横向和纵向的知识，上一篇文章我总结过了，另一件非常重要的事情就是弥补你的信息。信息不对称是下属不能了解上级意图的重要原因，当然，不是说你要去打听超出你权限外公司的保密信息，那你离辞退就不远了。有的时候需要模拟，有的时候需要询问，有的时候需要换位思考，有的时候，还真是经历过或者到这个职位和权限上才能真正理解一些事情，这个没有太好的办法。

六、专业程度

很多人都说影响老板需要专业程度，我的观点是，专业是获得工作和从事工作的基础，而不是影响老板的基础。很多人以为，我是HR所以我专业，我专业所以老板一定要听我的，这是很大的误区，不要误以为HR就一定=专业，专业到一定程度才算真的专业，而你专业了，就一定能影响到老板？未必，这个我在上篇总结里说过了，有兴趣的朋友可以翻出来看看，不再赘述。