推荐 和业务部门合作，你叫苦了吗？

浅谈提升人事部和业务部有效合作的途径和方法

作者：巫海燕

摘要：本文首先介绍企业概况，分析人事部和业务部门合作叫苦的原因，针对问题，对症下药，探讨如何提升和业务部门有效合作的途径和方法。

关键字： 业务、定位 、知识 、情商

引言  

    作为一家小公司分管人事的副总，虽说有六年工作经验，但是在管理上经验不足，尤其是人事部门和业务部门合作不顺时常让我叫苦不迭。21世纪企业之间的竞争，最终是人才综合素质的竞争，由此可知，人力资源工作的重要性。提升人效，就必须搞好人事部门和业务部门之间的关系，让业务部门真心配合人事部门的各项工作，人事部也做到各项举措真正为业务部门服务，从而实现部门之间合作的良性循环，增强企业内部员工的凝聚力和向心力，实现人事部提升业务部门业绩的终极目标。

一、公司背景

      以下是我司的的组织结构图：

我就是图中副总经理D,分管物资采购和人事行政工作，我所学专业是物流管理，初进公司担任物资采购部经理，后来兼管人事行政工作。我非人力资源专业出身，专业知识不够，人事工作是一个系统工程，六大模块的各司其职，相互衔接、相互作用，而我和下属熟悉的只有招聘、培训、劳资关系，对人力资源规划、绩效管理和薪资福利管理可谓心有余而力不足。

从图中可以看出，我们公司主营业务分四大模块，分别是设计、监理、施工和BT铁路投资，总经理直管设计业务，其他三大业务由三名副总分管，而我分管的人事行政要为四大业务模块提供后勤服务支持。

公司四大业务模块的副总都是70后，在各自的领域都有着10年以上工作经验，都是独当一面的人才，业务部都是为公司赚钱的部门，而我分管的物资采购和行政人事却是花钱的部门。相比较，我这个副总在公司是地位最低，干活常常是吃力不讨好啊。

二、叫苦的原因：

1，专业知识不强，人事工作做的不完善，引发业务部门不满。

2，人事部门对公司的贡献缺乏数据体现，工作表现不突出，没有得到老板的支持和认可。

3，业务部门横跨三个行业，人事制定的规章制度过于笼统不实用，很难得到业务部的支持。

针对以上问题，对症下药，提出以下建议和解决方法：

第一，提升专业知识，增强人事部解决问题的能力。

    （1）我司人事部目前是3个人，一个经理，一个主管，一个专员，只有主管是科班出身，有6年人事工作经验，考过人资2级，招聘和协调能力强，主要负责招聘和劳资关系。专员亲和力和执行力都不错，负责电话邀约和简单的面试，办理入离职、社保办理等基础工作，专员后期可以往培训方向发展。人事部员工应主动提升专业知识，快速获得人力资源专业知识的有效途径是，每天上三茅人力资源网——专业的HR学习交流平台。这个平台上每天聚集了上百万HR在线讨论问题，也开发了含人力资源六大模块在内的各种专业课程。我们可以通过碎片化学习和系统化学习来提升专业知识。

碎片化学习：三茅网的每日一课，每天推出一个案例，有些案例，也是我们公司面临的问题，我们每天午休时段花15-20分钟讨论一下当日案例，提出自己的见解，再看牛人对此问题的回答和建议，取其精华，去其糟粕，我们的午休时间变得丰富有趣起来，而且每天都能感受到进步的喜悦。

    系统化学习:三茅网推出了各种精品课，涵盖人力资源六大模块，任课老师都是各个行业及其领域的大咖，上课方式灵活（网上学习），学习内容专业实用，只要用心学习，肯定有所收获。根据我个人经验，进行系统化的学习，非常有必要，学习时间过于碎片化，所学都是皮毛，很难有自己真正的思考，没有深度的思考，就不可能把知识融会贯通，学以致用。而系统化的课程学习，可以快速的建立架构和专业基础，开阔我们的视野。我们鼓励员工去参加人力资源师的考试，考过的，由公司报销考试报名费。

   （2）不管是碎片化的学习，还是系统化的学习，都要做笔记，都要理论联系实际，敢于实践，实践才是检验真理的唯一标准。不要把阅读当知识，把收藏当掌握。看到、听到只是一种接触，接触是一回事，真正掌握又是另一回事，世间并无捷径可走，所以，老老实实的巩固专业知识，踏踏实实的运用到我们的实际工作中，有真正能为业务部门解决问题的能力，才是我们获得业务部门支持和认可的法宝。

第二，准确定位，获得老板支持。

（1）准确定位HRM职能，获得老板支持。

    刘建华老师说：真正的HRD应该立志于当组织部长，实现组织业绩，提升组织核心能力。当人事工作能为企业实现业绩贡献力量的时候，就能得到老板的支持！

我曾经抱怨人事工作辛苦还不招人待见，看来是我没有摆正自己的位置呀。我应该感谢公司领导信任我，给我机会去做人事经理这么重要的职位，我应该把自己放在组织部长的位置，以实现公司的整体目标为目标。凡事多和老板沟通，多了解老板的想法，在战略上和老板保持一致性。

    人事工作非常琐碎，老板不可能有那么多时间去关注过程，以后的工作中我们应该多以数据表格的形式向老板呈现结果，让老板明白每个项目的投入产出比，用数据说话，赢得老板支持。

工作做的好，不要自己夸，最好是其他部门经理来说，处好和业务经理的关系，就算不在老板面前夸我们，至少不告黑状也行啊！

（2）敢于充当“杀手”，为组织变革除掉挡路石，获得老板信任。

   公司目前是快速发展时期，中高层领导大多是空降兵，这使得一些老员工很是不满，认为自己在老板创业初期就进公司了，工资还不如新来的大学生，倚老卖老，经常无视公司的纪律，给老板提一些不合理的要求，并在员工之间传播一些负能量，很是让老板头疼。而我以前真是幼稚，不想得罪人，老板没说开除，我就不动他们，后来才明白这样的事情，我们人事部应该主动去做，要敢于充当“杀手”。通过收集证据，晓之以情，动之以理的让这几个刺头自动离职了，老板嘴上没说什么，但是明显最近对人事部的笑脸多了一些。应当记住，惩恶扬善，清除负能量是我们人事部义不容辞的责任。

（3）关注业绩的提升和核心能力的提升，以增长利润为前提。

   企业中最重要的事情是经营，其次是管理，人事行政属于后勤管理，我们是要为业务部门提供支持和服务的，应该主动去为业务部门扫除障碍，主动去做别人不愿意做的事情，受苦受累是常态，不要有任何的怨言和推脱。我们要关心公司的业绩增长，更要关心业务部门的员工，了解每个业务的特点及人员的需求。设计项目周期长、利润高、回款慢，施工项目是短平快，监理项目的服务周期和回款情况都比较被动，但是成本低。设计人员学历高，素质高，对办公环境和薪酬的要求也高；施工人员要能吃苦，肯实干，要求工作稳定和工资发放及时，监理人员是流动大军，需谨慎对待。

第三，对于公司三大业务问题，区分共性和特性，针对性解决。

    公司现在是一套制度，管三个行业（设计、监理、施工）的人员，这本身就是不合理的。因为这三类职工的素质和工作内容截然不同，而我们企图用一招应对所有问题，显然是不行的。

我们应该对这三大业务呈现的问题进行分析，那些问题是具有共性的，那些问题是要具体问题具体分析的。因此，我们必须要了解业务,关注业务，我们制定出来的规章制度，才能符合实际，才能从根本上帮到业务，实现为业务服务，提升业务部门的业绩。

    公司目前比较突出的问题是设计部对薪酬分配制度不满意，虽然我们的设计人员固定月薪比同行业的平均工资高一倍左右，但是我们没有业绩提成和明确的奖金制度，设计人员吃大锅饭，工作积极性不高，也不关心回款。解决方案是，人事部急需引进一名3级薪酬主管，根据公司现状，制定出具有激励效果的薪酬方案。

    监理部的问题是人员流动性大，监理人员是一个流动大军，人员来自全国各地，监理人员素质参差不齐，最易出现简历、职称造假，背景调查不能省，监理人员的工作是在业主和施工企业的夹缝求中生存，他们的为人处世相对来说都是比较圆滑的，心眼也多，法律法规的知识懂的也不少，有些人还能有预谋的给HR下套，比如找各种理由不参保，事后起诉公司。所以，监理人员的问题必须从招聘源头控制，扩大招聘渠道，常年做好人员储备工作，缺人能随时顶上，所有人员必须同意参保，否则不予入职。监理是一个喜欢抱团工作的团体，项目总监总喜欢带自己的人工作，所以加强总监负责制的管理，下放权力给总监的同时，加强人事和财务的监督，以结果为导向。

    施工部的问题是技术人员缺乏梯队建设，后继人才不足。施工部成立老带新骨干培养制度，给予指导人员一定的补助，把培养新人和新人的成长进步纳入绩效考核。施工部尽量招有经验的牛人入职。因为我们的项目工期短（小项目几个月，大项目3-5年），我们没有完善的培训制度，技术员也没有那么多时间和精力对新人进行培训，所以尽量招那些优秀的、有项目经验的人进入公司，这样的人战斗力强，一方面，能快速适应公司的企业文化；另一方面，能独当一面，快速为公司创造业绩。

以上是需要分而治之的问题，那么以下是一些共性问题，是可以通用的：

    监理部和施工部的员工都是长居工地现场，工作环境和居住环境都比较恶劣，工作也比较辛苦，遇到项目赶工，还得加夜班，也不能享受周末双休，很多员工都是背井离乡，远离亲人到工地工作，一个月甚至一年才回家一次。他们除了上班，业余的时间也许只有手机相伴，我们人事和公司领导每月应该到项目部一次，走访了解员工的工作情况及思想动态，拨一些活动经费给项目部，让项目部添置一些蓝球、羽毛球、象棋、军旗、自行车等娱乐健身物品，丰富项目职工业余生活，节假日组织加餐，让背井离乡的同事感受节日的温暖。

    项目部大多在偏远地区，人事部要及时把设计、监理、施工行业内的各种考试信息和培训计划传达给项目部，协助项目上的员工参与各类考试报名及培训费用的报销，对于荣获各类职称证书的人员，公司予以职称补贴，把主动学习作为公司的企业文化予以宣扬，同时签好培训协议，减少公司损失。

    我司三大业务的人事和财务是共用的，很多信息过于透明，不利于员工团结。应加强保密制度，财务分而治之，财务部有3名会计，建议一名会计负责一个业务，三大业务的工资奖金信息严格保密，杜绝不同业务部门相互攀比，减少人事纷争。

第四，提升情商，搞的定内外部关系。

   想要做好人力资源工作，修炼情商必不可少，因为我们从事的是和人打交道的工作，而人是世间最善变和难懂的高级动物。刘建华老师说，情商简言之就是理解他人及与他人相处的能力。

在过去的这么多年，我以为做人事工作，与人吵架是常态，认为很多员工无理取闹，锱铢必较。现在才知道，我这是情商低啊。遇到问题，作为人事经理，我们应该有同理心，应该懂得换位思考，我们相信没有哪一个员工是会无缘无故的找公司的茬，他们的一些无理取闹可能是因为平时的一些小事没有得到及时解决，怨气堆积于心，找到一个突破口爆发了而已。在处理人事纠纷问题中，我们首先是要保持客观、冷静的头脑，多倾听，尽量了解清楚事情的前因后果，再做决定，超出我们权利范围的，不要一口回绝，请示领导。对于老板和部门经理的一些强硬要求、限时任务，不要推脱抱怨，我们没有站在那个高度，对一些指令不理解是正常的，应该尽力服从老板的指令，先去做，遇到困难，再申请援助和支持。

    在人事工作中，不可避免的会遇到一些奇葩，我们要有一颗强大的心，刚柔并济，兼顾公平，对于严重损害公司利益的行为，绝不妥协，与之斗争到底，当好清除公司负能量的卫士。

平时多组织员工集体活动，做好节假日员工福利发放工作，把关心员工的工作做实，不要让员工觉得人事部就只会扣工资。

加强和部门经理之间的联系，全方位收集信息、资料，知己知彼，方可做到外圆内方。

    还有学会批评的艺术，批评的目的是解决问题，不要针对人，尽量做到陈述事实而非主观判断，同时也要有能接受批评的心胸，把别人对我们的批评当做学习、改进的机会。

    综上，想要和业务部门合作不叫苦，除了要勤奋好学，掌握过硬的专业知识，还要关注业务、了解业务，制定出符合业务实际发展的规章制度，同老板和业务经理处好关系，获得他们的支持，真正成为业务部门的合作伙伴，才能实现为企业提升业绩的终极目标！

参考文献：

[1]刘建华：《打造一流的HRM》，三茅人力资源网之经理研修班。

[2]刘建华：《HR的情商修炼》，三茅人力资源网之经理研修班。

[3]刘建华：《中小型公司HR管理难点和要点》，三茅人力资源网之经理研修班。

[4]刘建华：《组织结构的设计和优化》，三茅人力资源网之经理研修班。

[5]丁捷：《老板眼中的HR》，三茅人力资源网之三茅V课。

[6]李慜：《HR转型培训师》，三茅人力资源网之三茅V课。

[7]北辰：《教你有效提高职场情商》，BAT老鸟教你拼职场第15期。

                            致   谢

    感谢三茅研修班的授课老师刘建华，他的授课内容专业实用，授课风格严谨细致而不失幽默，在课外时间，他还耐心的解答学员的问题，为我们指点迷津，他循循善诱的教导和不拘一格的思路给我无尽的启迪，他是我的偶像，也是我职业生涯一生要学习的榜样！

    感谢三茅V课的丁捷、曾春燕、李慜等老师，他们的授课同样给我留下了深刻的印象，让我学有所获！

感谢三茅网院助手徐老师、三茅V课的班主任以及英俊帅气又勤奋的小文子，经常在QQ上提醒我要听课，要写听课笔记，是他们善意的监督和提醒，让我不要忘记还有学习这件事。

   感谢三茅研修班的孟茗、戴丽君、李军等值日的同学，你们对学习的热忱、对工作的积极向上以及乐于助人的精神时刻感染着我，常常让我觉到温暖和感动，你们传递的是正能量，在三茅的学习路上，有你们相伴，让我如沐春风、不觉寂寞！

最后，我要郑重的感谢三茅的创始人---思考鱼。在2013年，我人生的低谷时期，我有幸遇到了思考鱼，看到他写给我们的一封信，信里有如下一段话：

“世间百种困难，惟惧“认真”二字，同样的，这世界上的成功有千万种，但只有认真，才能让我们摘取其中之一。对于你的学习，如果你只是敷衍了事，而没有认真的态度来吸收知识，那么我觉得：你很危险，你只是用虚幻的努力来安慰自己。在越来越激烈的竞争当中，如果你不用认真的态度提升自己，那么就会被比你更认真的人甩在身后。

有人说，认真你就输了，但是鱼想说，不认真，你连输的资格都没有！”

这段话激励了我，深深的印在了我心里，它已经成为我精神世界的支柱，每当我想起这段话，它都像阿拉神灯一样给我力量，指引我走向光明！