企业里有个纠结的部门人力资源部,纠结的部门里有个纠结的模块-绩效管理,绩效的纠结是因为绩效结果的产出是各个部门,HR 必须让各位部门了解绩效,掌握方法、配合运作、有序推进才能获得成果。难于把控,所以纠结。
绩效管理的目的到底是什么?为了发奖金?为了晋升?还是扣点钱?绩效管理的本质是提升绩效。绩效是在企业一开始的时候就存在的,只不过方式不同,等到企业成熟的时候,大家才会意识到绩效要注意方式方法。在绩效管理实施之前,HR首先要明白,实施绩效的目的是什么?要考核的是什么?因为没有好的衡量就没有好的提升;绩效管理的执行过程PDCA,如果要素缺失就会导致结果的不满意;而在绩效的分析与改进方面要立足于基础的绩效管理实际,形成面的思维方式,关注战略落地和薪酬构建匹配度等。最后是是否需的一步到位如要指标精准,过程严密等,或者是初步形成、不断更新的迭代方式。想想这些是不是就觉得很纠结啊?
那么绩效管理到底要怎么做呢?首先要理解人力资源的三个基础模块:组织岗位管理、绩效管理、薪酬管理,企业推行绩效的时候,不能走极端,以点代面,也就是期望通过绩效管理来解决岗位和薪酬的问题是不科学的。了解了3P模块之后,要对自己企业的现状进行诊断,也就是企业是否有适合绩效推行的土壤,绩效结构如何设定、内容关注什么、管理维度如何设定、结果如何应用,后续如何改进等等!详见下图:
分析下来,企业的状态就清楚了,比如高层是否关注、业务关联度如何、是否关注重点和成长、现存方式是否流于形式、是否仅仅用于奖金、无改进或者不关注人员培养等等,这些内容整明白了后,再要关注一下企业所处的发展阶段,发展阶段不同适用的管理方式不同,如图
通过上面的企业现状诊断和发展阶段的分析后,就要确定绩效考核如何升级了。共5个议题,如下:
1. 方向规划:变化管理职责,关注重点工作推进,改进绩效培养人才
2. 体系构建:绩效体系内容要素搭建,从管理机构到流程、指标、周期、主题、到结果运用和修订申诉的循环。尤其要关注考核指标的设置,业务部门和职能部门区分,增加个人成长指标如设定效率提升类和能力提升类的项目,并让各类考核表与考核思路一致。
3. 运行节奏:绩效管理循环图如下:
绩效容易虎头蛇尾,继续需要关注指标设计,更要把握节点,何时计划、何时总结等等,方便了解执行情况。
4. 操作指引:绩效的关键是实施,必须让业务部门知道如何操作,所以最好单独设计业务部门用的操作手册。
5. 应用设计:主要维度如下:
具体的如何实施是复杂的,还需按照企业的实际情况考虑。
最后上一个绩效自主推进路径图,
审视方面有老师提供的诊断框架,可参照实施;氛围营造上因为操作主体是各部门,需要调动各部门的积极性,而且要把握绩效的目的是为提升什么?体系构建上,老师已经把要素列举的很详细了,基本要素要到位;然后是试运行:变革总是有阻力的,所以要给予一个转化期,逐步推进;最后要更新迭代,随着执行的深入,理解也会越深入,从而改善完备。
最后总结一下,绩效管理是HR 必须面对的,所以要把握绩效管理的本质和目的,关注绩效管理给企业带来何种影响,然后老师讲了绩效自我诊断的6个维度和绩效自我升级5 个主题,最后是自我诊断的5个步骤,学习了这些,大家是不是对这个纠结的模块不再那么纠结了啊?感谢老师的分享啊!