推荐绩效推动，你推的动吗？

作者快快子更新于：2016-06-20 10:31 1065

　　
　　说到人力资源，本人的第一反应就是人力资源的六大模块是什么。做为一名非人力资源专业，半路出家的HR。第一次去应聘面试的时候，考官的问题就是人力资源的六大模块是什么？瞬间懵了，没学过不知道呀，只好和考官说再见。好吧，不会就查百度终于明白六大模块是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系。一通硬背总算把考官忽悠过去，从此踏上了HR的道路，以至于现在有了写这篇文章的机会。
　　在我的职业生涯中，绩效管理一直是我的心头痛。因为在我遇到的老板中对绩效管理赋予的期望最高，要求也最急切恨不得分分钟钟建立起一套完美的绩效管理体系。然后运行它，从此高枕无忧再也不用担心业绩了，员工之间再也没有互相推诿了，一切就都美好了。
　　一、绩效不是能单独存在和建立起来的
　　在这六个模块里个人感觉最难设计、控制、执行、落实的就是绩效模块。因为其它模块都可以相对独立的去做设计和实施，唯独绩效体系的建立需要牵扯的方方面面最多，至少在我个人实践中是如此。没有完整的人员岗位匹配、岗位职责说明书、工作流程制度、明确的薪酬体系、员工发展通道、年度规划体系等相配套，去建立绩效体系无疑是空中楼阁，既没有绩效体系建立的基础，也没有绩效结果运用的依据。
　　二、不要把绩效的作用神化
　　绩效分为侠义和广义绩效，实际上佣金制或者说提成及计件方式就是侠义上的绩效。通常表现在业务岗位业绩提成工资和生成流水线工人计件工资，再加上季度或年度业绩指标奖励机制，也可以形成一个简易的单部门绩效体系。
　　通常公司老板绝不会仅仅满足于此，而是要求全面铺开把整家公司纳入到绩效体系中，以此快速推动公司业绩提升并寄予厚望。我呢是在温州讨生活，温州企业绝大部分属于民企且称不上大型企业。从2012年开始，很多企业主主动去进修，学习企业管理。这是一个好现象，起码开始重视人力资源这块，把人力资源管理从就是统计考勤和打电话约人面试提升到企业管理的高度。于是各种企业咨询管理公司开始泛滥，无限扩大人力资源管理作用，甚至有把绩效考核神化的趋势。导致企业主一度把绩效考核当成了一把神器，认为只要把绩效考核做起来了，公司业务一定会突飞猛进。这完全是一种偏激的对绩效的认知。
　　绩效体系的建设到真正发挥作用，是建立在诸多诸多前提完善的情况下。绩效KPI直面的是目标达成程度、工作中展现出的失误或贡献等客观因素，综合绩效测评评估的是态度、情感、认知、学习等主观因素。通过绩效考核，评估不足，提出改善措施，实施改善措施，从而达到降低成本、提高效率、增加产出、提升业绩，最终实现优化管理、利润率的上升。所以绩效是无法直接对企业业绩起到立杠见影的作用的，绩效推动的过程实际上是对整个公司人力资源管理逐步完善的一个过程。反之如果公司执行的是不正确的战略决策、错误的营销策决、甚至不合人力资源规律的老板思维，绩效的作用就显得多么的苍白而无力了。被动强迫的推动绩效又让多少人力资源工作者痛苦流泪，惨淡收场奔走他乡。在求职生涯中遇到不少这样类型的公司，我的选择是赶紧有多远走多远。
　　三、绩效的推进是一个过程而不是一个一蹴而就的终点。
　　在做绩效体系之前，我通常从以下几个方面去做推进。
　　1、人员配置
　　即公司规模大小，员工的多少。如果员工人数少于30人，推荐用人治吧，不要绩效来绩效去把简单事情复杂化。不要分心，先集中精力把企业做到规划后再考虑绩效的事情。
　　在这个人员配置下，人力资源部员工人数少，各部门管理还得兼顾不少实务，能分配的精力、时间有限。难以承担绩效体系所需要的工作量。此时最易常生的抱怨就是，工作都做不完还要去做绩效考核，无疑会降低对绩效考核执行的有效性和支持度。
　　另外一个普遍现象就是一人多岗，身兼数职。最好的现象也是一个萝卜一个坑，动了哪个萝卜就是多出个坑，直接影响公司正常运行。这个时候谈绩效，谈优胜劣汰，谈奖惩，不仅仅是员工无威胁感，就算人力资源工作者自身都会称为绩效推进的一个阻碍。只要人家一个老子不干了的眼神，人力资源就得去屁颠屁颠安慰人家，因为招聘到岗要时间，到岗培训要时间，学习上岗要时间。如果造成时间差内该岗位无人可接手的局面，人力资源部还得扣自己绩效。被考核者是不怕，考核者是担惊受怕，绩效又如何能够推进。往往还不如老板个人感情去感召来的效果明显。
　　2、人岗匹配
　　划分清晰人员和岗位配置，理清组织架构，明确各岗位职责，制作岗位职责说明书。
　　绩效考核指标的提取来源就是岗位职责，不清晰明确的岗位划分和职责界定是无法提取出合格的绩效指标的。考核结果也反应不了该人员在该岗位上的真实匹配度。比如考核仓管员的物料检验，明显是QC的岗位职责，考核结果又如何应用？考核结果得出一个仓管员不具备品质检验能力？
　　3、工作流程设计
　　通过梳理各岗位、各部门之间工作流程，进一步验证岗位职责分配的合理性。精确责任划分，为绩效考核评判做好依据。
　　4、晋升通道和职业规划
　　制定明确的员工发展发向，可上升的空间。给绩效考核结果提供广阔的运用空间。
　　5、薪酬制度
　　任何形式的绩效考核终极目的都是提高效率、减少失误、降低成本。然而表现形式一般都为工资或奖金，所以一个健全的薪酬制度是支撑整个绩效体系的核心。
　　四、绩效的推进，推进的是思想
　　整个绩效体系的执行在于人，是否认同用心去操作在于思想。
　　第一、实施绩效认可度的统一。只有让所有人真正认可进行绩效考核实施并为之竭尽配合，才能把绩效实施扎根在底层，尤其是各部门管理人员的认可尤为重要。他们是纽带也是监督者和最终评分者。
　　第二、绩效实施主体认识的统一。从指标提取到标准设定，执行评分都需要各部门管理的参与提供资料。一定要让各部门主管认识到做绩效他们才是主体，而人力资源只是协助他们做好各自部门绩效体系的建设。
　　第三、个人对绩效考核指标评判标准的统一。绩效结果评分误差是一个正常形象，每个管理者都要各自不同的标准去衡量。有的要求很严格，有的要求又很轻松，这就需要人力资源去做绩效考核评分培训，尽量达到客观、公正、标准统一。
　　绩效考核我们做两项分别为客观数据指标和主观性指标考核。主观考核主要考核工作态度、学习能力、工作纪律、团结协作等，而问题通常出在主观性考核里，在相同的表现下，评分的时候一个宽松的管理人员给予85分，另一个严格的管理人员给予25分。在苛严和宽厚评分误差下的调整和培训非常重要。
　　绩效能不能推进，不仅仅是企业客观条件制约，也在于人力资源工资者对其它各模块的把控。制度建设容易，思想统一难，绩效执行关键在思想统一。同时绩效也是一把双刃剑用之需谨慎，执行条件具备我将一往无前，否则宁愿卧薪藏胆努力打好基础，也不想被反噬。