公司职级体系分级的思路建议如下:
1、根据人才成长五级模型,将单个专业技术职位职级总体分为5-6个大级。在这里我不建议最高级别设置为与副总裁、总裁同等级别。
(1)副总裁及以上的管理人员属于公司领导层,而不应该是与专业技术通道相对应的管理通道。虽然他们也是管理者,但与中层的部门经理和部门内部的基层经理是完全不同的。
(2)对于一个规模不大的公司,设置复杂的任职资格管理体系是不合适的,应该采用非常简单的模式,易于操作和执行。而在规模很大的公司里,专业技术员工个人的专业成就是很难达到总裁的水平。
(3)给员工设置一个遥不可及的目标是没有意义的,没有人喜欢被愚弄。有时看似响亮的口号,产生的效果却是让人厌烦,甚至是恶心的,影响管理的严肃性。
(4)角色是非常重要的,在企业中每个人都承担好自己的角色,这就是一家非常了不起的公司了。作为专业技术人才的角色,其职责即是在专业技术领域为公司创造价值,进而得到自己应有回报,而非每天都盘算着总裁的待遇。设计这样的体系,不是教人向善,而是诱发员工的不满,这是对企业的伤害。
2、为了激发员工的成就感和成长意识,推动员工能力“小步快跑”,我们接下来再把每职级细分为2-4等(或低职级分为2等、高级分为4-5等),总体为15-24个职阶,假设一般情况下,一年升一阶,要15年以上了,其实这也符合人才成长的时间周期。在职级分职等的过程中,提醒注意以下细节:
(1)低职级员工晋升速度适当提高。低职级员工的能力成长速度是相对较快的,尤其在有些特殊的行业,离职率是很高的,3年基本可以属于老员工了。或是专业技术相对简单的公司,员工能力提升速度相对较快,3年的员工也可能是技术熟手了。如果我们还按照一年升一等的速度,恐怕员工要用脚来投票,离职走人,不陪咱们玩了。所以对相对低级的职位的晋升的时间要求一定要降低,比如在当前职阶上,工作半年,就有晋升的机会。而有些公司在试用期转正后,即有晋升职阶的机会。强调一下,这里讲到的时间条件只是基本达标条件,时间足够了只是具备升级的资格,具体是否升级还要考虑其他因素。另外,时间条件也不是一成不变的,可以受绩效因素的影响调整,如果员工绩效非常优秀,不妨可以减少时间期限。因为企业经营的目的是绩效而不是任职资格管理。
(2)关于每职级里的小职阶,我的建议是分成3阶。因在具体的评估实践中,我们很容易对一个职级的员工分成:上、中、下三个能力等级,所以从易于评估区分角度建议分成三等。分的过少则使评估的易区分性受到影响;分的过细,则员工感觉晋升太过困难,虽然在分的过细的前提下,我们可以缩短晋升职阶的时间,但从员工的直观感觉上,还是分级太多,晋升漫长,另外,分的过细,也会增加管理成本。当然具体职级内划分多少职阶,还要根据公司的规模和实际情况来确认,没有统一的标准,适用的就是最好的。
(3)每职级里均分职阶。在具体的分等级过程中,一定会有人提出:人才成长自然规律,初期能力成长很快,而后期则相对慢很多,基于此他可能建议:初级级别内部分阶少些,而高级职级内部分阶多些。当然这也是一种方案,但我还是更倾向于每职级均等分,均等分的方案整齐划一,便于记忆和沟通解释。对于初级阶段能力晋升快的问题,可以用晋级所需要的年限来控制,这也符合人们的常识。在企业中,尤其是规模到了一定程度,管理情境变得相对复杂时,沟通是企业最大的成本,共识是企业提升绩效的重要力量,简单的更易沟通和达成共识。
(4)职级的命名规则。介绍几种思路给各位:第一种:职级分为1、2、3、4、5、6,每个职级下按1、2、3阶,如3职级2职阶即为3-2;第二种:与第一种不同的是职等以A、B、C标识,但如果是2级2职阶,即标为2-B(慎用)。第三种,三个职等分别用“+、=、‐”来表示,也有用上、中、下来标识的,后一种不推荐,上、中、下有明显的等级观念烙印,一般与讲究平等文化的企业冲突。在完成对职级的命名后,我们还要在职级职等前面加个符号。因为是专业技术职级,所以有公司取“Technology”的首字母T,当表达员工职级为3级时,即T3,也有公司取“Level”的首字母,即L3。曾经有一家公司在做任职资格体系建设时,为了创新和区别与其他公司已经选定的名字,而取了“Grade”的首字母G,这家公司的职级不是分为5级,也没有设置职级里的职阶,而是直接分为9级,开始运行后,皆大欢喜,终于有一天人力资源总监收到了员工的投诉:“本来今年晋升职级是很高兴的,可是现在同事们都讥笑我是G8。”人力资源总监一脸苦笑,解释不得。
【作者简介】
三茅人力资源网专栏作家。香港浸会大学商学硕士,澳门科技大学在读商学博士。国际注册管理咨询师(CMC)。广东省职工经济技术创新能手。珠海市青年优秀人才。多所大学客座教授。上市公司高管。著有《老HRD手把手教你做任职资格管理》。
2楼 籽遇薇晨
职级和职阶,哈哈,又学习了新名词。
1楼 看那山海
辛老师的书我拜读过,非常好。