一、案例分析: 老员工作为公司一定层面上的元老(工作年限相对久点),享受着房地产经济顶盛时期的辉煌而带来的“待遇”,却不能在“房地产经济冷却公司开始走下坡路时期”创造对等的价值,为公司扭转局面,这着实让新员工眼红、不甘、甚至愤慨; 新员工作为“能扭转局面的救世主”,虽然享受了和市场价位持平的工资,但享受不到老员工“油补、房补”等类型的诸多福利待遇。这让新员工不爽,老员工也不甘。 如果碰到这样一个情形“一个老员工与一个新员工为此跑到我这里来争吵”我估计会忍不住说“两个都给我滚吧,少干活多拿钱的事,这美差我怎么遇不到?”但回过头想想,要真这样说了,估计我就得喝西北风了。那怎么办呢?把他们所不满足的都补上?市场行情和BOSS不答应;对他们所不满的表示忽略?那他们两级分化会更加严重。 二、个人建议: 1、“两级分化矛盾”化解方式选择。不是我不小心,只是真情难以抗拒;不是我不够狠,是薪酬福利太敏感。所以我选择“慢慢过渡”。 导入绩效考核,建立晋升与降级模式,与薪酬福利、工资挂钩,逐渐向公司指导线靠拢。 2、公司指导线如何设定。我不觉得谁家的薪酬体系能做到绝对公平、科学、合理,被所有人都能认同。所以HR也不要太有压力,不用太脆弱,太自责,只要做的让企业老板觉得相对合适就行了嘛。如何相对合适?这设计到企业薪酬体系的设计,具体方式方法啊可参考秦杨勇的《薪酬设计七步法》,具体要结合六个方面因素“岗位价值、员工能力、某特定岗位的市场行情、当地最低工资标准、企业可预算的人力资源成本以及企业的行业特点”。至于福利呢,得看你公司的综合实力了,有钱多弄点,没钱少整点。 3、众口难调,注重关键人才。如果把企业看成是一个大组织,那么部门则是小组织,在任何能称为组织的团队中,必然有几个地位核心、能力出众、作用明显的员工,在一个部门中要么是部门领导班子成员,要么则是骨干员工。因为众口难调,再完美的薪酬体系也不会令所有人觉得公平,就更不要谈满意了。根据二八原则,百分之八十的财富由百分之二十的员工创造,既然稳住所有员工很不现实,那么想办法留住关键人才显得很重要。企业需要确定哪些是关键人才,从而将主要的时间和精力放在这些人身上,留住这些关键人才。 公平,都是相对的。马云说,要么忍,要么滚。能忍的不一定认为企业就是公平的,但还是留了下来在踏实工作;而滚的可能就是一定认为不公平,那么,到底有几个人滚了呢?
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