员工培训与绩效考核如何挂钩

作者弹道无痕 2016-06-29 08:06 965

内容来自 2016-06-29 打卡话题

　　我是一家物流公司的培训专员，刚接触培训不久，目前很多工作还停留在基础操作执行层面。一直以来，同事们对培训都不怎么感冒，老板也觉得培训不能创造价值，所以大家对培训都不怎么重视。
　　前几天，领导让我出一个不同工种的技能培训的方案，要求和绩效考核挂钩，这真的难坏我了，因为培训转化周期比较长，效果又难以量化等原因，所以培训效果与绩效很难直接挂钩，感觉这已经超过我的能力范围了。
　　请问各位大咖，员工个人的工作绩效如何才能与培训挂钩？可以分享一些您的成功经验吗?

展开

我，没有经历过类似的情况。

现象一：同事们对培训都不怎么感冒。为什么不感冒？有没有分析过原因呢？
分析：
一、很多公司培训常常在休息时间进行——周末、晚上、节假日。员工心里比较抵触，觉得占用了自己的下班时间，自然不感冒。
二、培训部门不了解员工的真实需求，导致课程与员工的实际需求脱节，自然提不起员工参与的积极性。
三、讲课方式和师资。老师照本宣科，学员昏昏欲睡，自然达不到效果。
从员工来讲，他们喜欢的培训无非两个特点：培训能解决工作中的难题，让工作更加得心应手了；通过培训，能够拿到更高的收入和获得更高的职位。满足这两点的培训，自然会获得员工的支持。
现象二：老板也觉得培训不能创造价值
分析：
一、老板不明白企业为什么需要培训，觉得培训只是花钱的行为。（这个就需要给老板“洗脑”了，不过工程浩大，且不要抱太乐观的心态。）
二、老板不明白企业需要哪方面的培训，不了解真正的问题和需求在哪里。
例如：经常有很多企业老板要给员工培训忠诚度、积极心态，希望能留住员工，降低员工的流失率。一作调研才知道，企业的工资水平非常之低，工作强度大，管理也很混乱。这就不是培训员工心态能解决的问题了，而是公司的问题，要先梳理一下企业的薪酬模式和相关的管理流程。否则，再怎么培训，流失率也是居高不下的。这就是错误的培训，偏离了方向，花钱花精力花时间，却永远也达不到老板的期望。
三、老板以培训抱有太大希望，觉得培训能解决任何问题。在企业里面，经常有个现象，就是，出现什么问题了，发生什么事情了，造成什么损失了，老板就把HR抓过来，要求进行培训，解决这样的问题。或者，老板看到别的企业做了什么，出去接触到什么新的理念，也会把HR抓过来，要求去做培训。培训不是万能的，不是灵丹妙药，不能药到病除，培训不能够解决所有问题，比如企业经营问题。
对于培训评估或者说如何与绩效来挂钩，也的确是一个难题。结果很难用具体的数字统计，且统计周期长、时间和精力达不到。但企业培训活动的开展，必须要为经营服务，否则就失去了其价值。
文中的问题我觉得用：培训如何与绩效考核挂钩？来讲，更为贴切一些。一般的方式会有：
一、设定课时：每月或每年完成多少培训课时。把是否完成课时作为一个考核指标或者接受培训后多长时间进行转化（当然，培训的目的不是为了完成课时，以课时来设计只是其中的一个切入点）；
二、培训与晋升挂钩（如果想晋升比现在高的职位，必须完成公司统一设定某个阶段的课程，并且达标才能得到晋升
对于文中的用之前的一家公司的案例作一个分享：可以通过对各不同工种的培训，进行考试或成绩比拼，根据成绩来和绩效挂钩。对于周期比较长的，可以分段分层进行培训。或者，以最主要的技能模块进行培训。具体操作如下：
1、先确定企业的工种，进行分类划分。如运输人员,仓储人员等
2、找到这些工种的标杆业绩。划定一个区间。
3、结合目前这些工种绩效考核的结果，查看各岗位的差距，根据实际情况进行培训方案的制订。
4、培训后，进行一个工种大比武，所有培训人员参加比试，根据比试成绩来确定技能工资或绩效工资。（有几种方式：1、成绩优秀的可以增加部分绩效工资；2、按成绩的好坏来界定技能工资的高低。当然工资的构成可以是基本工资+技能工资+绩效；3、可以一个季度或者半年评定一次。根据成绩进行技能或绩效工资的重新调整。
培训是人力资源开发的一个主要手段，终极目标就是创造绩效和价值。如果从组织的层面讲，就是“上接战略，下接绩效”；如果从员工的层面讲，就是“提升素养，推动发展”。
对于培训人员来说，要正确的认识培训（让老板和员工也能正确的认识培训）、结合企业经营战略和业务、分清轻重缓急、找到真正的需求所在；进行合理的课程设计、并进行有效的课程评估和转化（当然这个是最难的）。
培训贵，不培训更贵，错误的培训最贵。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。