任何工作,当要与绩效挂钩的时候,都应该加倍小心。绩效系统本来就是比较容易出事的一块,现在要与“转化周期比较长,效果又难以量化”的培训挂钩,挑战的确很大!但是也非常有趣,如果能做好,说不定能够扭转大家对培训不重视的现状~ 那么接下来说说我的想法。 1、知己知彼 任何方案都必先从了解情况开始。作为培训专员,我相信题主已经对公司的培训状况有足够的了解。那么问题就是绩效模块了。目前公司采用哪种绩效工具?绩效管理的频率如何?绩效管理的推行情况怎样?指标体系的构建逻辑是?先了解绩效模块,看看我们目前可以利用的制度有哪些,留给培训的考核空间有多大,才能因“地”制宜,让题主的培训-绩效挂钩方案更加符合公司实际。 除了了解绩效模块的内容,个人认为还应该跟老板聊聊,了解老板要求培训-绩效挂钩的意图,这一点非常重要,因为这决定了你的方案到底为何存在,进而决定你的方案通过何种方式实现挂钩。 2、切入 所谓“挂钩”,主要还是通过设置相应的考核内容来实现,那么关键就是要设置什么样的考核内容。 假设现在你知道了老板的意图是以下两个中的至少一个:1、让员工重视培训;2、衡量、提高培训的实际价值。那么,切入点就变得相对明朗了。 如果是前者,那么就需要考核员工的参训情况,包括出勤、参与次数、合格情况等等,简单粗暴,然而除了反映培训的表面执行情况之外,作用不大;如果是后者,则需要更深入的访谈——找出各岗位的关键技能/能力,并对这些技能/能力制定评价标准。在制定评价标准后,有两种考核方式:1)设置工作能力考核指标,并定期评估;2)找出关键技能/能力直接影响/强相关的工作业绩,并加强对该项业绩指标的跟踪考核,以培训前后的业绩考核成绩变化来衡量培训成果。 3、联动 好的指标体系应该有系统一致性。如果单单考核员工个人的培训-绩效变动情况,恐怕效果有限。从BSC的角度来看,培训系列的指标属于人才成长模块。题主可以根据公司的发展情况、方向和目标,确定目前公司各关键部门、岗位,并梳理这些关键节点的履职水平,进而将人才成长类的指标分解至部门上,让管理者也参与、关注员工的培训成长情况。 4、操作 在操作方面,由于工作能力的提升是一个缓慢的过程,如果要考核员工关键技能/能力的成长情况,考核周期应该适当延长,半年到一年为宜;同时,为了衡量培训效果,应该在训前、训后记录员工关键职责的绩效水平,方便进行前后对比。在考核成绩的应用方面,个人并不建议成长类指标过度地与薪酬相挂钩;相对地,应该与其职位晋升等进行强关联。 以上是今日的打卡感想。
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