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2016年已经过半，做过的事情很多，有培训的，有招聘的，有考核的，但也遇到了很多问题。公司发展较快，在最近的1年过程中，从3、40人的小团体，扩充为160人；从单一公司的架构到现在4个子公司；人力资源部门也从0开始一一建立起制度、流程……但在这快速的发展中，却没有一个合理的岗位梳理，无论是在内部的管理中，还是外部的招聘中，怎样从人力资源的角度给出更为合理的建议，怎样帮助到各个部门做好合理的中长期规划，合理的绩效考核？于是我们决定做一个有实际意义的岗位梳理。 因为公司子公司众多，业务模式复杂，岗位梳理应该能仅仅由人力资源部一个单一部门出发，需要得到的是大老板、各分管领导的支持。我们大致有一个规划，但依然觉得有所挑战和困惑，主要体现在以下几点：
一、以人梳岗，还是以岗梳人 是根据现有的人员的工作内容去梳理岗位，还是根据应该有的岗位职责划分来梳理，确认是否有兼岗或者招聘、转岗等需求？如果是前者和KPI的划分差距不大，只是增加了一些日常工作；如果是后者，则根据公司每个年度的目标和要求规划不通，设立的相关重点岗位也会有所不通，是否每年固定时候需要重新进行一次梳理？
二、推进方式是否应该坚持由上至下 理论上该项目的推进方式应该由上至下，由总经理划分分管领导职能与部门权限，由分管领导往下推进到各部门，直到确定每个岗位。但有的时候当公司存在例如分管领外派等问题时难以由分管领导进行推进的情况，是否应该坚持由上至下的推动，这点是否有更为有效合理的方法与途径？
三、咨询公司or自给自足 在公司没有前例的情况下，应该由咨询公司的参与梳理岗位还是由人力资源部自给自足？咨询公司可以保证公司组织体系，科学合理，提供各种效率，提高每个人工作精准度但费用较高，且后期落地依然是人力资源不可推的责任。自给自足的话则会拉长整个落地和优化的过程，但费用较低。如果选择咨询公司有没有一些好的咨询公司推荐呢？
三茅注：这篇文章是三茅本月的征文作品，本期征文主题非常有意思，一起写写：《2016，回顾我的上半年，展望我的下半年》快来投稿吧：
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