推荐背锅与被锅

作者曹锋更新于：2016-07-18 09:11 5525

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2016，回顾我的上半年，展望我的下半年

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2016年1月，高层震荡，意料之中的和意料之外的各种离职、空降，直至尘埃落定。

不知何时，小区店铺的转让风渐渐盛行，这也间接证实了中国经济大环境的低迷。当一个企业处于亏损状态，当减员增效成为主旋律时，HR是最难做的。

如何减员？说起来并不复杂，定编定岗是前提，工作量与工序能力是依据；难点在于员工对减员的不支持与抗拒。

当我们要降低成本的时候，我们遇到的最大难题是：几乎所有人都说，这是不可能的事情。减员同样如此。我们人不能再少了，否则班都排不开了。我们没办法再降低人工费用了，能想的办法我们都想过了。果真如此吗？按原方案排不开，如果按工作量弹性排呢？如果我们像做5s管理一样做成本降低，总能找到降低成本提高利润的办法。

在实施减员方案之前，我做了两件事：抓考勤，改绩效。

在抓考勤时，我反复强调一句话：一秒也是迟到！为此很多人不理解，甚至抱怨：我迟到仅一分钟，也要扣钱？我会不厌其烦地解释，如果我们打卡迟到了一分钟，那么我们真正投入工作的时间又会滞后多久？

考勤不仅仅是员工的事，每一个中高层的考勤都在我关注的范围内。虽然没有迟到，但卡点上下班这是一个中层该有的状态吗？随着考勤统计表的持续公布，中层的工作状态有了明显的提升。

在关注考勤结果的同时，单位高层每天会提前半小时进行晨迎。既是人性化管理，又是以身作则。在我们单位，从中高层到员工，从科室到个人，都特别注重考勤。这是我实施新绩效方案的基础。

新绩效方案从原来的以结果导向变为过程监控；不再完全以业绩为唯一依据，在业绩的基础上，工作量、满意度、预算与完成等都成为考核项目；绩效不再直接针对个人，而是由部门以工作量和KPI得分进行二次分配。

这样的方案，效果是立竿见影的。过程监控指标，其实是员工提升业绩的一个个阶段性目标，也让员工的工作真正实现了闭环。弱化业绩，强化工作量、满意度指标，让绩效变得更容易掌控，反而意外地激发了大家的工作积极性。而绩效分配方式的改变，正是减员的一个伏笔。

那些有员工休假的部门，我会拿出他们的绩效进行横向纵向分析，让大家意识到自己绩效的变化。那些有员工离职的部门，我会有意识地延缓招聘进度，从而变相减少人员，让员工的平均绩效得到一定程度的提高。

在抓考勤、改绩效的基础上，我也适当的优化流程、提高效率。单位总人数从我入职时的800余人，减少到现在的不足600人。

这应该是一个不错的结果吧？但领导不这么看：“工资总额依然占到总收入的百分之三十多，必须再控制下”。我不得不隐晦地提示：“有时候我们也要关注一下分母吧，用意不言而喻，是收入拖了指标的后腿”。

经济不景气，理由总有无数条；单位收入没增加，借口也会有很多。很不幸，人资往往就是背锅的。运营最大的卖点就是思维，各种炫目的方案提出后，症结总会归结到人的身上。

业绩实在拿不出手，只有让老板更多的关注未来。运营说：如果能打造一个五十人的销售团队，我们的业绩肯定可以有一个大的提升，保守估计三百万。

总经理找我谈话：一个月五十名销售到位，有问题吗？我给出各种分析：招聘淡季、销售岗位没法速成等，能否第一个月先招十名？总经理也很无奈：如果只到十名销售，那业绩目标怎么达成？你的难处我理解，招聘范围可以适当放宽，先把人招到吧。

网络招聘无人问津，两次现场招聘效果也不尽人意。面对有些灰心的招聘专员，我没有批评，也没有鼓励，只是告诉他：下次招聘现场，我们一起去。

好几年没来现场招聘，人多的有点不适应。招聘专员是个急性子，看别的单位人资发宣传资料，他也想去。我阻止了：别做这些无用功，我们要做的是找到适合单位的目标人群；如果一定要去，可以看那些单位招聘销售，你给那些应聘销售的吧。

其实很多销售最担心的是平台和渠道，因为对单位的业务足够了解，对运营的方式足够了解，对绩效的方案足够熟悉，我的讲解吸引了不少求职者，很多人都提出自己最关心的问题……实在没想到，一对一的面谈竟变成了一次群面。一些优秀的面试者也给了我启发，如果能够自主组建团队的话，底薪可以有一定涨幅，可以拿管理提成。当天的招聘效果还真不错，夸张一点地说，当天加我微信的应聘者太多，导致手机自动关机了。

平静的职场下，其实暗流涌动。一个招聘，你做不到位，要背上完不成经济指标的锅；一个绩效方案，你不能及时提供，要背上完不成招聘任务的锅；一个团队，你带不出业绩，要背上战略执行不到位的锅……正是在这样背锅与被锅的过程中，我们的工作不断的被推动着。

【作者简介】

夏天512曹锋，三茅网专栏作家，财会专业，至今有15年财务与人资管理经验，擅长人力资源战略规划，善于将财务与人资有机融合。

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