一、问题
1、老板要求固定月薪制的岗位也调整为计件薪酬制。
2、调整后2个月考核结果:员工无法完成目标产量,开机天数不达标,工资降低,态度消极,甚至有人辞职。
3、老板认为HR部门办事不利,要求尽快整改。
二、分析&建议
1、HR部门办事不利是事实
从案例描述来看,确实HR部门有办事不利的地方:
(1)老板要求调整计薪方式,目的是什么?案例中没有描述,想必HR也没弄明白。不弄清原委就匆匆忙忙去实施,而且还是薪酬这么敏感和重要的事情,这是办事不利之一。
(2)薪酬调整一刀切,未经推敲可能产生的风险和不良后果就执行,更没有应急预案,这是办事不利之二。
(3)考核薪酬结果未能跟进,对于不理想的考核结果即将产生的连锁反应不具备敏感性,以至于事情到了较难收拾的地步,这是办事不利之三。
所以说,HR在这件事情上确实有错,确实得整改。
2、这种事情正确的姿势是啥?
当然了,也许HR们也挺委屈,没人教我怎么做呀,我也不能去问老板具体怎么做呀?所以,我在这里把我所考虑到的几个关键点跟大家分享一下,当中如有不妥的,欢迎大家批评和指正。
老板说一步,你得想三步,为什么?因为老板是拿大方向的,而你是抓具体的,这就是分工。否则,老板都抓具体的,那方向谁来把握,老板的价值何在?你不管细节,那你的专业性在哪里,老板请你何用?
(1)弄清楚老板为什么要求调整为计件薪酬制
作为HR来说,必须有“政治敏感性”,甚至有时候还要会八卦。虽然这句话对于有些人来说,会有些不屑,但是却是一句大实话。
哪怕你之前不喜欢八卦,但是若要做好HR,你有时候还真得需要懂八卦、参与八卦。当然,我们也要清楚八卦是一种信息来源,但切勿把八卦当实证来用。
回到案例中,老板为什么突然要把固定薪酬制的岗位改成计件薪酬制?老板不是闲着没事的,平平静静不好么?之所以突然会想要做某个动作,多半是有什么事情触发的。如果我们能找到触发这件事的根源,那么也许我们从根源处着手往往会事半功倍。当然,这个不是必须的,你也不可能傻乎乎去问老板为什么。
我们姑且可以推测老板觉得固定薪酬岗位的一些员工办事效率较低,老板不满意,所以想要通过计件薪酬的方式推一把绩效。
(2)“维稳”是大前提,通过预测确保场面可控
不管薪酬方案如何调整,“维稳”是非薪酬原则但不可回避的首要前提(除非老板特别明确说过不计后果)。
所以,在薪酬方案调整之前,我们都要预测可能产生的结果,并且确保这些结果不超出自己的掌控范围。
打个比方,原先这些员工的产量是多少,固定薪酬多少,折合单件报酬多少。如果调整为计件薪酬制,他们的单件报酬多少?两者差多少?如果有降低的话,员工需要把产量提高到什么程度才能确保收入持平?这个差距能做到吗?是努力一下就能做到,还是得拼尽全力才能做到,还是根本就做不到?
理想的状态下,如果我们要出于促进绩效的目的的话,目标应当是略高于员工当前状态,并且蹦一蹦就能够到的。所以,我们应当设定的计件标准是这些固定薪酬的员工需要努力一下,才能达到原先的薪酬标准。
也许这里有人要问了,如果按照这个标准来的话,他们的计件标准会比其他岗位的计件标准高,无法平衡。那其实这里可能就包含了原来固定薪酬岗位标准不合理的问题。
这种情况也不是没法解决,我们可以引导员工,告诉员工原先的薪酬标准的确是过高了,单位有责任,但不代表不能纠错。我们最终会达到相同的计件薪酬标准,但是公司也会照顾到老员工,设定过渡期,缓解薪酬方案调整给员工带来的冲击。打个比方:如果计件薪酬超过固定薪酬的,那自然是皆大欢喜,就高;如果计件薪酬低于原来固定薪酬的80%,那么会对这部分员工采取保底保护,这个保护措施的周期可以是三个月,三个月以后还是不能适应的,那么即便是淘汰了也不可惜。
方案拟定过程中,建议找相关的部门领导沟通商议(民主);初步方案确定以后,报老板审批;按照法律程序要求,方案也应当是召开职工大会或者职工代表大会讨论,并且最好公示或者与对应的员工签订好协议(《劳动合同法》第四条)。
(3)跟踪变革中职工思想动态
方案实施后,我们要及时跟踪变革中职工的思想动态。包括找对应的部门长了解职工心态,找几个关系比较好的员工了解大家的想法等等。
在变革后第一次发工资的时候,我们要看有多少员工薪酬上升了,有多少员工薪酬降低了。如果有增有减,那至少还算正常;如果都是减少,甚至减少幅度较大的,那得找老板商量是否要采取什么紧急措施稳定员工,否则闹得大家不欢而散总是不好的。毕竟“水能载舟亦能覆舟”,员工满意度是我们不得不关注的一个指标。
3、案例中的局面如何整改
案例中已经到了骑虎难下的尴尬境地,事情处理起来确实有一定难度,但也不是完全没有办法。
(1)公布的政策如泼出去的水,只能改不能退
政策一旦公布,就没有了回头路,除非老板愿意“收买人心”。
制度的严肃性是不容置疑的,否则以后公司再出台什么新的规定,员工都会效仿这次的做法去逼公司让步,并且会说凭什么上次行这次不行之类的。
(2)制度调整要谨慎
前面已经错一次了,这次我们要调整就更要谨慎了。
大的框架和原则不能变,我们只能通过打补丁的方式来弥补,这就取决于老板的尺度了。
譬如,由于员工薪酬下降较多,公司可以给员工设定过渡期保护,确保员工能有时间适应新的政策,以表公司的怀柔政策。
至于之前两个月减少的那部分工资,如果有些确实过了的,公司也可以另起名义给员工嘛,找个由头还不行吗?
(3)多与老板商议关键节点
虽然老板放心的让你去做了,但是你不是权力无限大的。特别是遇到一些可能造成严重后果,并且自己不一定hold得住的。
这种情况下,宁可被老板说怎么事事都要找我,也不要等东窗事发了还要亡羊补牢,小心驶得万年船。
(4)再次引导,摆正思想
即便是这次动作造成了很多问题,但是不能因此而否定我们的初衷(只要这个初衷是好的)。所以,在做了一些整改补救措施之后,我们还需要再做一个动作:重申改革目的,引导员工摆正思想。
必要的时候,召开一个厂务公开大会,由老板出面宣讲,效果会更好一些。
另外,员工的直线领导也是很关键的,我们必须要确保他们正确理解公司的意图,并且在团队内正确宣导。不然公司说十句好话,有时候抵不上团队长说一句坏话。
三、总结
1、HR办事不利确实存在,老板意图把握不明确,制度推行过于草率,对于后果预计也不足,没有应急预案。
2、弄清目的,维稳合理,跟踪动态,应急预案,把各种情况都考虑到,手续也齐全利落,才是真正好的管理。
3、整改的大原则是不改核心,只打补丁。员工固然要安抚,但也要坚持初衷。我们目的没有错,只是姿势错了。所以就调整姿势,不改方向。
以上个人观点,欢迎大家一起讨论。
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71楼 小气筒
思路清晰,学习。
老板说一步,你得想三步,应该做什么都待这样!
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确实需要设立一个过渡期,保证新制度的落地。另外,不能盲目执行,三思而后行。
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53楼 行政人事陈金连
学习了,很有道理。当人事部制定相关制度的时候,一定要执行弄清目的,维稳合理,跟踪动态,应急预案。
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