推荐 V课答疑：HR的自我成长

    本文是我主讲的三茅V课第25课《HR的自我成长》答疑内容，昨天直播结束后，受到小文子邀请，整理了当时答疑的几个问题到本文，文字的形式大家更容易学习，请看下文。

    三茅V课第24课原片：https://www.hrloo.com/vclass/2/1834。

    暖场环节获奖会员“Lemonsher”提问：

    我现在处于职场迷茫期，毕业4年，半路出家做半年HR，目前是人事专员，发现想要往前迈一个台阶很艰难，也试着去面试主管，感觉还差很远，老师能给一些可行的建议吗？我们公司里面90后员工占了90%，应届毕业生也很多，如何从心理学层面管理好90员工？

    我的回答：

    主管大概分两种：一种一个具体模块的主管，做这样的主管你需要在这一个模块比较专业，除了可以完成工作，你至少还要能讲的清楚为什么这么做，知道如何做好，做的有结果；另一种是几个模块的主管，这种需要你了解不同的模块，了解各个模块的流程和工作范围、工作方法，最好各个模块都有相关工作经验。两种不同情况，你可以针对自己的情况去提升一下！

90后员工的管理是个大课题，可能一下子讲不清楚，在我的理解，90后员工的核心特点是个性化、不喜欢被约束，也不喜欢经常被批评，喜欢激励式的管理方式，所以管理人员可能要控制自己的控制、批评欲望，多鼓励、给他们表现的机会，他们可能才会愿意听、愿意服从管理，我后面有另外一个课程《如何提建议？下属才会听》，或者对你这个问题也会有所帮助。

    “轩宝贝”提问：

    袁老师，我是一个悲观的人，很不自信，有些自负。当发生问题时，不管对错，我都会先看自己对不对，结果最终会很懊恼，总觉得错都是自己导致的，有时候不知道怎么来判断对错了。

    我的回答：

    其实不自信和自负是同一个问题，自负就是以夸张的方式表现自己很好，之所有要夸张，就是因为不自信，所以想故意表现的自信，但往往过犹不及，本质上都是不自信。

    “行有不殆，反求诸已”，肯定是没有问题的，但有一个前提，就是你可以接纳每一次反思给自己的否定，如果不能接纳自己是不OK的、可以做的不好，不能接纳自己的成长过程，那每一次的反思，都是对自己的否定，虽然通过反思我们的能力在提升，但是自信心却可能在持续下降。包括你说的失去决断标准，部分也来源于你只看到自己的责任，实际上，任何问题，一定是有多方的责任，看到自己问题让自己有机会去改变，但也容易放大自己的问题，一方面无法全面、客观分析、判断，另一方面，也会让自己更自责、内疚，所以也建议你：一、分析问题尽量从方式考虑一下，多考虑一下别人的责任；二、接纳自己的问题，给自己点时间去改变，也接纳自己的改变过程。

    “果粒橙1209”提问：

    我从小就跟父母分开，导致现在跟他们一点都不亲密，我妈妈比较强势，我小时候很怕她说我，导致我现在都不会跟他们说心里话。袁老师，这个要怎么克服呢？

    我的回答：

    随着年龄、社会阅历增加，我们会越来越珍惜仅有的朋友、家人，也会越想跟他们去亲近，所以时间会让我们更珍惜，但它的效果是缓慢的，你可以多主动跟他们去沟通，可能前期会不习惯、别扭，不知道说什么，但是时间久了，沟通的次数多了，亲密感也就慢慢培养起来了，而且随着年龄越来越大，他们会越来越孤独，也会越来越想跟你沟通，只是他们也不知道如何沟通、沟通什么而已，你多主动一点，他们肯定也是愿意的，可能过程中会出现一些问题和困扰，但只要大家内心是愿意的，坚持就一定会有比较好的结果。

    “投笔从戎的荔枝15102810”提问：

    老师，我在的公司上面还有一家总公司，平时绩效薪酬招聘都由总公司负责，我也只能是按照总公司安排好的东西来执行，请问处于我这种情况如何做好自我成长呢？

    我的回答：

    确实，这种组织架构决定你只是一个执行者，在规划、计划方面可能没有太多的表现机会，但是执行也是有技巧的，同样的方案、计划，不同的执行，效果可能截然不同。举个最简单的例子，有个任务需要发个通知，如果你只是发个邮件全员，可能效果就不是很好，但是如果你可以在发了全员的基础上，亲自再提醒各个部门负责人跟进，让他们把结果反馈给你，并且定期去找他们跟进结果，那么这个任务的执行、完成率可能完全不同。

    另外，执行的角色并不阻碍你思考，岗位只限定了你的工作角色，但没有限制你自己心理对自己的认定，你可以是个执行，但心理可以把自己当成CEO，从CEO的角度去思考问题，思考他们给你计划和战略，思考怎么把问题执行的有效果，思考他们的战略和计划是不是对公司最好的，你也可以自己去思考更好的计划和战略，如果你平时有思考，一旦有合适的表现机会，领导马上就会注意到你的。

    工作岗位和角色一定会影响你，但不要让这些外在的东西完全决定你。

    “张一林”提问：

    我觉得老师讲的有效阶段的包容性方面，不大现实，那需要整个企业的人员素质非常高，但是我国目前很多企业还是需要用制度去约束的，老师举的谷歌的例子有些理想化了。

    我的回答：

    我非常认可一林的看法，确实，包容性的管理需要人员素质相对比较高，而且管理人员也要有包容的心态，可能对于有些行业来讲，控制是一种更快见效的方式，也可能是一种更合适的方式。

    我个人坚持包容是未来的方向基于三个考虑：

    一、我觉得现在的经济从资源型向创新型发展，人力管理也从人力资源管理向人力资本管理的阶段迈进，资本一定是看增值、看潜力，但要一个人在太强控制性的环境里去发挥潜力和创造性，其实是有点难的，所以在这个提倡创新的时代，我觉得人事管理要向包容的方向发展，只有一个人在企业里面是被包容、鼓励的，他才会把自己的潜能充分发挥出来。

    二、我觉得我们社会整体的发展，一定是向着更幸福、更自由的方向迈进，控制是不可能让人幸福的，自由、鼓励、自我实现才会，我个人也是个理想主义者，我坚持这是我们未来的方向，也是我们可以实现的方向。

    三、从完全不包容到完全包容，是一个继续体，不是两个极端，完全的包容，向谷歌一样，对于中国的企业来讲，应该是很难实现的，每个企业应该根据自己的生产方式、管理模式确定自己在哪些方面包容、哪些方面不包容，在包容与不包容这个继续体上确定自己的位置，尽量在自己可以做到的情况下，多一些包容，这样员工会幸福很多，员工幸福了，工作的效率也一定会提高的，这对企业来讲，是值得的。

    “艾小鲍”提问：

    袁老师，我想问一下，关于第三个阶段，专业里，怎么样做，才算是对结果负责呢？是这事儿出现问题了，我来负责，还是这事儿做对了，我来负责，因为现在很多的中小型企业，对责任划分的不是特别明显，而且扯皮现象很严重，所以，怎么样，才算是负责？

    我的回答：

    工作的结果我觉得有两种，完成工作和有效果，我们平时大多可能是在完成工作，有没有效果，我们其实是没有底的，而对结果负责，就是对最后的效果负责，而不仅仅只是对完成工作负责。

    比如说做招聘，领导提出一个招聘需求，你在领导限定的时间之前完成了，领导对人也很满意，OK，从工作完成的角度来讲，这个招聘做的很好，但是从效果的角度，招聘目的是为公司招到合适的人，高绩效、服从管理、且与企业的文化一致，愿意跟企业一起发展，这些才是效果，仅仅入职一两个月是看不出这些效果的，那招聘的人员有没有真正对效果负责，跟进这个人的工作表现、领导后期的满意度，半年、一年、甚至三年之后领导一起满意、他的工作也确实很好，也在公司呆了很长时间，这才是真正的效果。

    你说的扯皮现象，更多是从工作完成的角度，甚至是在工作完成的角度，因为害怕承担责任，都不敢为结果负责，更不用说效果。不过这确实也是大部分公司的现状，所以我个人的建议是：一、首先学会适应职场的技巧，包括学会怎么扯皮，首先需要在职场生存，才可能发展；二、坚持自己在专业方面的兴趣和学习，我们可以自己坚持在专业方面的追求，也可以自己去跟进工作的效果，这些是我们自己成长的事，公司一定是基本公司的利益和安排在管理、做事，我们需要自己有自己的成长计划，要不然，被非常容易被不利的工作环境所困。

【作者简介】

    袁小华，心理学学士、教育学硕士（心理健康教育方向），国家二级心理咨询师，自我分析导师，原华人心智心理咨询有限公司EAP项目经理、心理咨询师，现任深圳某电子商务公司培训主管、培训师。

    致力于探索通过心理学改善个人、企业绩效，目前正在设计并执行学习型组织设计、行动学习、企业教练、领导力培训等项目，具有丰富的心理咨询、成长小组带领、学习项目设计经验。