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《基于流程的项目绩效评估方法》一文中介绍的绩效考核方法，给我的第一印象就是PBC（personal business commitment）的翻版，在任务开始之前，经过与上级主管的讨论，明确任务的目标，并且详细分解实现每一个任务目标的步骤及所需要的资源和工具，形成个人对该项任务的PBC，并且在任务执行的过程中，时刻对照PBC的内容进行确认和调整。
这种方法能够在任务一开始的阶段，就让员工积极的参与进来，形成“共同承诺”，能提高员工的工作积极性；同时，通过对整个流程的密切反馈，实现把控，确保工作结果的实现。
但是这个方法也有一定的局限性。比如，对于新开展的业务或者创新性业务，由于之前没有现成的或者可以借鉴的流程可以执行，所以在应用此方法的时候比较吃力。另外由于对流程的KPI考核指标占据了一定的权重，对于那些更强调工作结果的岗位，如销售等，是一种削弱，而且流程的初期制定，会带来灵活性的一定缺失，如何保证具体执行中的灵活性也是一个挑战。
其实，任何一种方法，都有其特定的使用场景，我们在进行绩效考核的时候，更应该从业务本身去思考，把我业务的脉络，然后采用合适的考核工具；二不应该从工具出发，变成工具主义。
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