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只有老板关注过程、HR盯住过程，这样才是完美
老板必须有结果意识，坚定、明确、准确表达出公司经营发展的目标和要求，这样对于我们HR随后开展工作绝对有利。而且这种结果导向的表达比较简短，容易记忆。如果老板一张口就是长篇大论的过程及细节，那部下还不早都不知云里雾里了。所以，老板关注结果，有目标意识是对的。至于过程，正是我们HR的长项。
一、围绕目标和结果建立绩效考核体系
老板指挥棒一指，我们就知道目标、结果及要求是什么了，这是我们建立绩效考核体系的关键。绩效考核体系，比如面对一线经营单元，我们在老板的“只要结果”，比如说，老板只关注销售收入、到账收入、利润额、科研项目研发等的基础上，首先进行分类分解为：销售指标 、经营管理、科研管理、安全生产、团队建设等一级指标，按要求，进行比重的划分，再下来是二级指标体系的建立。这样就可以将结果目标、过程指标一起综合表达。完整确保结果目标的实现。
就象你的老板，只要提出应该考勤到岗的要求，你就可以自行制订出考勤每个月必须不少于10次抽查；老板说科研人员论文质量问题应该关注，你就可以将科研人员的考核指标设计出：论文发表数量、期刊质量做（SCI、中文核心期刊、普通期刊）出分类、科研项目申报级别、项目排名、申请专利数量、受理专利数量与授权专利数量、专利是实用新型还是发明；销售呢，必须对于内外部市场做出细分，对于新产品的销售提成与工作量计算必须拿出一个逐渐过渡的方案......
二、围绕绩效考核体系的完成，必须配套有任职资格建设体系
在注重过程的绩效考核体系建立后，HR除了做好辅导与面谈外，还要做好过程的时间管理，在半年度、季度、月度有检查、督促与考核。
在此基础上，完善落实管理者、关键岗位人员任职资格体系建设。这样就能将老板要求的目标、结果与管理者的能力建设与评价结合起来。这样，我们的绩效考核与管理者个人能力建设、评测、晋升有力挂钩。这样的过程管理产生的价值将是深刻和更有价值。
三、具体形成相关方案呈报老板讨论、批示
文中所说老板，是对于每项工作负责的管理人员都下了考核指标，老板抓大放下无可厚非。但是我们HR的职责，就是要能将结果目标分解、一一落实到对应过程中去。所以，我觉得这样的分工不错，各人发挥所长，老板指定方向，HR做好专业分解，与各部门一起做好绩效目标的分解、面谈与落实工作。 而且，可以理直气壮地告诉老板，为了保障老板下达的各项管理指标的实现，我们人力资源特别针对保障实现过程，又做了过程的细化指导与辅导，通过年度目标分解到半年度、季度、月度进行控制保障，有些指标按半年度控制、监督及督促，有些指标按季度或月度进行控制、监督与督促，具体的方案是这样，老板您看还有没有需要改进的地方。我想，这样的沟通才是高效的。只有看到成熟的目标分解后的过程监督管理方案，老板才知道HR原来可以做很好通过过程管理控制目标实现的工作，那老板对于目标、对于过程，对于HR的工作水平、人力资源存在的价值都会有重新的认识。
四、还可以更完美
针对老板的结果导向，我们人力资源建立了绩效考核体系、胜任能力评价体系，如果条件允许，我们还可以根据绩效考核结果，建立基于绩效考核结果与目标绩效之间差距的培训体系。当然，最最核心的是将我们的薪酬方案、年度奖惩方案与绩效考核结果挂钩，这样人力资源体系的一整盘棋才算下活了。我们HR的地位与价值就在公司干部员工之间真的落地了。
所以，老板宣布目标、关注结果，我们人力资源提供方案、盯住过程，这样才能完美联合，既能体现人力资源职能管理的作用与价值，又怎么能不保障人力资源的地位、作用、高薪呢？
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22楼 人生旳里程
学习了，谢谢分享！
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学习了。
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16楼 阿水啊
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13楼 新钓客
感谢分享！分析了HR在老板结果导向下的工作方向，阐述了老板与HR、结果与过程的关系，体现了HR是否能在企业的这种背景下开展工作，也是检验HR的定位和工作目标的选定，对HR的工作具有指导意义。
@新钓客：感谢您每次认真阅读，增添无穷动力。尽管再忙，也增加了许多的使命感和责任感。
12楼 misa林
谢谢分享经验
11楼 曼荼鱼
感谢分享
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@海盗猫：基本上是系统阐释。感谢认同。
9楼 汲取知识
多谢分享
8楼 淡淡明月
指明方向，学习了
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