人是我招来的,做的不好,而且出了很多负面影响,我真的觉得自己是一个罪人,特别内疚,请教大家,我该怎么办呢?
招人按条件、聘人有手续,“人”字很简单,“人”却很复杂,善变难看透,当面说得欢,背后却使坏。针对楼主遇到的这件“内疚”事,建议可以来处理:
别有心理负担
从楼主的思维来看:自己招的人,这人表现不好,责任就在招聘这里。那如果这样,行政人事部的招聘专员责任最大,上至总经理,下至普通员工,都可能做出违纪违规的事,这个叠加的责任,谁承担得起。国家打那么多老虎苍蝇,如果都归为同意他们升职的人身上,同样是承担不起这个责任的。
其实,从管理学或人类学来分析,面试时,被面试者表现优秀、对答如流,不回避自己存在的一些不足,这其实是“面霸”的表现,如果面试小组共同决定录用,而入职后在能力、业绩、为人处事等方面都表现不好,也是非常正常或无法在当时预测到的。这就是“疑人且用,用人且疑”的道理,也是为什么“劳动合同法为什么可以让用人单位与劳动者约定试用期”的道理,这就充分说明“知人知面难知心”,不少人都是善变的,并不是开始表现的那些就是他的全部,仅仅是冰上一角。
从这个角度来分析,老板也不会过于责怪楼主的,只是楼主自己需要在下一次“识人用人”上多想些办法来判断,或者及时采取补救及解决办法。吃一堑、长一智,人无完人,经历了这些,并不断总结,自然而然就提高管理水平了。只要楼主及时向老板表明自己的一定责任,说明一下自己的处理意见,并针得老板的同意,并马上进行处理,争取今后不犯类似失误,老板也容易原谅的,这样,楼主的心理负担自然就释然,可以投入到这件事的处理之中去。
与其深谈一次
解铃还需系铃人,这位HRD的表现,去处理的人还是楼主最适合。楼主可以主动约其在上班时间进行一次长谈。内容主要有:非常感谢上天给了我们做同事的机会,也感谢三个半月来的工作,有一些事情不得不与你进行交流,一是工作上怎么没有起色?许多同级领导都不满意,二是那些让人笑柄的事可否解释下?这样的情况让公司和我都很尴尬,造成了不少的负面影响。
如果这些都是事实,不管他怎么解释和找借口,楼主可以认真听,但如果他说得过多过细,是可以打断的,而且不要让他牵着鼻子走,自己始终要站在“怎么处理他”这个思维上,也就是尽力找全公司制度的规定、当初面试时他的承诺等,而今“名不符实”,也就是要让自己做出选择,多半是提醒其自己辞职。
如果赖着不离开,老板很不开心,楼主也难堪,这位HRD的日子也越来越难过,都是高层人物,没必要这样耗下去,应当说,还在试用期,也劝劝他认真找找自己的原因、及时总结,今后有所改善,到了新东家不至于在工作和处事上如此不受欢迎。
总之,促其辞职并无补偿是谈话的目标,如果对方不愿意离开或想要补偿,则需要再谈或者让其他领导也一起来谈谈,三人成虎式的交谈,让他感受到“此处确实不欢迎我”,与其届时尴尬离开,还不如主动提出来,体面的挥别,毕竟还是需要一定脸面的,毕竟还要在职场里混。
识人用人提醒
从楼主招聘该位HRD的简要过程,可以总结出以下几条经验教训:
咨询与实务是两回事。不管咨询师曾经在实体里做过多少年的实务,也不管从事过多少年的咨询工作,只要目前不是从事着实体中的实务工作,是否适合实体的需要,都要打一个大大的问号,因为实体是需要动手,而且是面临复杂多变的企业环境,而咨询工作,多半是提供方案,不会全程负责落地和以效果的优劣来收费的。思维方式、做事逻辑都不同,所以,咨询来做实务,多半会水土不服,相反,如果实务到咨询,往往会很有根基、生命力旺盛、实操性更强。
同职位经历很重要。哪怕是HRM经历N年,也难以胜任HRD的工作,因为HRD需要经常站在公司全局或老板角度思考,包括成本、经营等,更要随时平衡各部门、各级领导之间的利益关系等,更要有长远的眼光,越高层,思维起的作用越重要。这些都会体现到行为、语言、耐心上来,合格的HRD,是不会轻易做出不符合常规的事,更不会三个半月在工作上没有一点起色。
试用跟踪要及时。不管是高层还是普通员工,试用期的工作表现必须及时跟进,从态度、行为、业绩上全方位掌握,如果是高层,工作计划、实施情况、其他部门反馈、业绩结果等方面都要用书面体现出来,即使是口头,也是有充分的量化数据展现在上级面前,而不是“放羊式”管理,否则,一旦试用期时间过了后再来讲试用不合格,如果较真儿起来,企业就会限于比较被动的境地。
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招人按条件、聘人有手续,调整自己的状态,既然认识到错了就积极的去修正,避免下次失误就好。
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及时处理吸取教训,感谢秉哥分享。
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