曼舞的寒子说：
一、让管理者认同并接受企业结果导向的管理方式。
因公司发展迅速，高薪聘请职业经理人。高风险高回报，职业经理人入职一家企业，首先要认同和接受的是老板的管理风格、企业的发展状态以及自己的职业目标。
（一）认同。
1、入职前的沟通。确定目标人选时，除了解该管理者的工作经历外，还应了解他的思维方式以及之前的业绩并进行核对。同时，分析与本企业管理方式的差距以及管理者所接受的底线；
2、高风险高回报。既然高薪聘请，必然要有所出。提前将企业结果导向的管理方式告知管理者，并观察其反应以及接受程度；
3、沟通其入职后的计划以及计划分解，根据本企业的实际情况，衡量是否符合企业要求。
管理层频繁离职，不仅会给企业带来直接的利润风险，也会给企业员工造成不好的影响。那么把风险控制到最低，应该从入职前的沟通开始。
（二）执行。
1、明确目标。
自己参与目标的制定更乐于努力去实现。所以制定目标的时候，要让管理者参与进来，并对客观情况及自身团队进行分析后作出最终决定。与最终未能完成目标，黯淡退出相比，我们更乐于看到这阶段的的争执。
2、分解目标。
管理者一项重要的技能便是分解目标。这一过程有三个步骤：
①与所辖各部门主管确认目标；
②分解到各部门；
③各部门主管签字、确认执行。
当然，后续还有各部门主管将目标分解至个人，全公司拧成一股绳，才能逢山开路遇水搭桥，前仆后继，无私无畏。
3、完成目标。
①在目标的完成过程中，作为管理者必须要求下属及时回报；亲，是回报而不是汇报哦！回报指的是“回话”，强调时效性，即发现问题，马上回报；而无需把所有事情汇总打包后再报告，力争把问题扼杀在摇篮里。因为这三个圆永远也不会重合
②关注和纠偏。及时的回报可以及时的纠偏，因为回报的时效性与事情的正确成正比：
③特殊情况下的目标修订。天有不测风云，人有旦夕祸福，不可抗力以及突如其来的大环境改变都会对我们的目标造成影响，所以管理者要对特殊情况敏感，并且有着对目标修订的能力。
二、人资部在目标管理过程中的协调。
人力资源部作为绩效考核的参与者，制定并监督整个过程的实施。
1、绩效指标的制定。
①考核指标一定要清晰，可度量，可考核，可检查；
②有明确的起止时间表；
③按轻重缓急排列各项工作的优先顺序和分值；
④指令简单明了，易懂清晰。
2、绩效考核办法的培训，必须对整个打分的流程及标准进行全方位的培训。
3、执行过程中的关注和纠偏。
4、阶段性的总结。
5、完成目标。
三、总述。
老板就是老板，老板就是关注结果，这没毛病。而如何避免老板拍脑袋决定目标，才是我们要考虑的。
认同—执行—完成，是每一个管理者必经的三部曲；而协作、润滑、促成，则是人力资源部责无旁贷的任务。
纵览全局，才能运筹帷幄；因势利导，方能以小博大。不要纠结关注结果还是过程，两全其美才是我们要的结局。
我的点评
一开始就认定“以结果为导向”的绩效考核方式，方向一旦定下来，就应该调整思路，为满足这一目标而做工作。 至于过程，仅仅是为完成结果而做的分解动作罢了。。 简单讲，就是，十年企业都算万中无一了，百年企业少之又少，中国的老板大多还太短视。所以我们就做好自己的工作，想想怎么为完成结果绩效而做工作就好了。别的，别想太多……
赞同
收藏
评论
分享
查看未读消息
查看最新消息
