所谓结果并不是绝对性,而是相对性。老板要的是回报,在企业内,并不能所有岗位都已利润为考核标准吧。而且企业发展战略不同,有时候也不是单纯追求短期利润。 结果是由过程组成的,而每一个过程都会有一个结果。因此往复来看,比如招聘。招聘渠道的选择,者本身就是工作的结果,招聘要求的确定这也是结果,但是同样都是一次成功招聘的过程。那么成功进入试用期了是结果,但是仍有可能离职。 在做绩效设计时,首先明确企业所追求的一个结果,再去分解成年、半年、季度和月的结果。 明确各个部门在实现企业结果的过程中,阶段性的作用。明确各个部门的年、半年、季度、月的结果。在以此类推分解到各个岗位。 理论上是这样的! 但实际上,现代竞争最大的要求就是效率。可能经过一番苦思冥想,终于找到明确各部门工作目标,但是因为市场的千变万化而变成无用功。 一个可以预测未来的HR,我想他本身也不会限于当一个HR吧。 如果从下至上设计绩效指标,我没有试过,想来就很玄幻。 所以针对,本案的老板诉求,应该尽量的细化结果。尽量去以有价值的工作去衡量。 如果是我,一开始就直接设立虚拟股权或者项目佣金制。做绩效是自欺欺人而已。
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