指南针指北说：
绩效考核应更关注过程还是更关注结果，本来就是一个伪命题。我们先来澄清两个概念：
一、关注结果≠关注财务指标
关注结果不等于只关注财务指标，而是关注通过经营过程所带来的各种成果。笔者反对只关注财务指标，忽视其他非财务指标。会计的记账都是过去式，经济往来已经发生了，你才能去记账，所以财务指标反映出来的问题往往是滞后的。只关注财务指标的危害是导致被考核者急功近利，不考虑未来的长远利益和公司发展。
比如一些公司的销售人员，我只管本考核期销售额的完成，将合同签下来，至于说这个客户签了这一单还会不会再跟公司合作，他就不管了。这些销售人员一般不会关心公司的口碑及品牌价值等。笔者公司就由于业务人员只关注财务指标而吃过大亏，问题源于之前对业务人员采用绩效的纯提成制，即只看项目销售额、回款额，而不考核项目利润、项目风险等。有个业务经理为了拿下某客户订单对客户要求百依百顺，甚至对公司不能实现的功能及交期也满口承诺。合同签订不久，该项目就遇到了众多问题，首先是项目无法按时交货，再后来发现一些功能无法实现。业务人员却满不在乎，因为他的提成已经到手。苦的却是研发及生产人员，天天加班加点，为了缩短交期，生产人员对某些质量环节把控不严。最终导致客户对交付期及设备质量都非常不满意，不仅投诉到高层还向公司提出了索赔要求。为了避免巨额赔偿，高层不得不亲自出面道歉，并在交付时免费赠送了一批配件以弥补客户的设备因某些功能无法实现的损失。最后，我们的财务人员计算发现该项目不仅没赚钱，反巨亏30%，这就是一个血淋淋的教训。只关注财务指标的弊端，可能一时半会无法显现，但对公司长远发展必将带来不利影响。
二、关注结果≠关注结果指标
结果指标通常反映的是有战略意义的指标。换言之，结果或效果指标是反映公司经营和长期健全状况的重要预报器。过程指标则更具战术性，典型地反映结果指标的某个预测因素。通常，一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重要影响，或者说是支撑因素。
老板绩效考核只关注结果，但HR及部门负责人仍可以用过程思维去架构KPI体系。我举个例子，华为的绩效考核是专注于成果的。高层的绩效考核就是KPI考核加述职，以财报的数据考核，完完全全的结果导向。中层考核则是结果指标和过程指标相结合，体现了平衡计分卡的思想。华为中层的工作绩效不是都能通过结果指标体现，平衡计分卡的引入旨在平衡结果和关键过程，比如新产品开发投资、员工培训是过程指标，这些指标的完成将影响利润及市场占有率。BSC四个维度的逻辑关系体现的正是架构KPI体系的过程思维。关注结果，结果导向，并不意味着不能考过程指标。任正非只专注成果，问题是华为依旧经营得很好，在去年全球经济低迷的情况下，华为仍然保持了高盈利、高增长。华为给研发人员定了一个考核指标叫做新产品销售增长毛利率，刚开始定这个指标的时候，很多研发人员跳起来反对。他们说，我们是做研发的，产品的价格不是我们定的，设备也不是我们去卖，你考我毛利率我控制不了。表面上看KPI考核这个结果很不合理。公司坚持要考，最后逼得研发人员削尖了脑袋朝客户端钻。因为研发有利润考核，研发人员不得不加大对产品技术的钻研，通过提高产品质量、降低成本不断提高产品利润空间。华为通过销售倒逼研发和生产，结果导向非常明显。
明白了这两个概念，我们就不难理解为什么老板只关注结果，而不关注过程了。高薪聘请的职业经理人，老板自然想尽快知道自己的钱花得值不值，是否看走眼。老板天生都是逐利的，不盈利的老板如何有钱发绩效奖金？老板的身份及地位决定了很少有老板能够认识到过程的重要性。即使认识到过程和结果都重要，因为时间和精力的种种原因，老板也只能选择关注结果。结果导向没有不合理，结果指标用来考核高层是完全可行的，比如副总裁、分公司总经理这些级别的人。但对于公司中层干部，则既要考结果指标又要考过程指标，结果指标通过过程指标反映，同时对过程指标进行检验。对职业经理人考核也没有错，应该给予压力，但必须遵循事物的客观规律。绩效的产生不仅仅取决于员工的个人因素，还与公司外部因素及内部因素。比如公司的管理机制、公司环境等有关。
在老板只关注结果的情况下，HR如何推动绩效考核的有效实施呢？
1、绩效考核非一成不变，随着公司发展，当时机成熟的时候HR可以推动变革。华为绩效考核发展到现在也经历了一个漫长的过程，不必追求一步到位。企业在每个阶段，绩效考核都有其特殊的地位及作用。以下两个“推动”虽未直接明说绩效考核需关注过程，而实际操作处处要求关注过程。
(1)推动公司从绩效考核向绩效管理过渡。绩效管理不仅需要关注结果，还要关注支撑结果实现的过程。绩效管理的过程就是PDCA循环，不断改进绩效的过程。绩效考核只是绩效管理的一个节点和环节。很多企业的绩效考核效果不佳，多是因为忽视了绩效管理的辅导和反馈环节所致。
(2)推动公司使用平衡计分卡作为考核工具。BSC有四个维度，财务指标是典型的结果指标，客户指标、内部运营指标、学习与成长指标都包含过程指标。BSC各维度之间是互相影响的逻辑关系。
2、老板观念的偏差，源于老板对绩效管理理解得不够全面、不够专业。借助外部力量，一方面，作为HR可以安排老板参加绩效管理的相关培训，借助外部的咨询顾问和老师的力量来改变老板观念。另一方面，在上市公司的董事会中应引进一名对薪酬绩效有丰富实操经验的独立董事，通过参与董事会决策来影响老板。
在绩效考核应更关注结果还是应更关注过程，仍存在较多争议且无法证明其正确性地情况下，所以我说他是一个伪命题。
我的点评
华为给研发人员定了一个考核指标叫做新产品销售增长毛利率，刚开始定这个指标的时候，很多研发人员跳起来反对。他们说，我们是做研发的，产品的价格不是我们定的，设备也不是我们去卖，你考我毛利率我控制不了。表面上看KPI考核这个结果很不合理。公司坚持要考，最后逼得研发人员削尖了脑袋朝客户端钻。因为研发有利润考核，研发人员不得不加大对产品技术的钻研，通过提高产品质量、降低成本不断提高产品利润空间。华为通过销售倒逼研发和生产，结果导向非常明显。 华为管理做得好，华为绩效管理做的好，从这个案例可以看出来，他们花了很多精力和时间去构建不同人员的指标体系。管理就是这样，用心做了，有效果了，才能推动管理进步，形成一个闭环，否则，多好的方案都会流于形式。
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