徐渤bobo说：
石榴观点：
(1)有量化指标的，尽量要把量化指标分类，关键绩效指标的项目进行大框架的分类。绩效考核达标值标明，权重，以及考核频次是比较重要的几项，通常情况下，最好把考核人也要标明。
(2)非量化指标的岗位序列考核，需要把定性的指标解释写清楚，当然无论用自然数法或者百分数法去标明分值都可以，只是这个地方的打分最好是设计成方便统计与计算的。
(3) 同时，无论什么岗位序列，什么风格的表格，都要有逻辑性，也就是让人一眼看过去是明白前后顺序的，看上面的示例表格就知道，首先是大关键绩效指标，然后是分解指标，指标解释，如果是量化考核表的，在这个地方要展示计算公式。
(4)石榴姐建议，无论你有哪一种方法与指标，结合不同的岗位设计表格形式只是一种表现形式而已，我们要实现绩效改善目标，就是利用表格中的要素去引导考核人运用你的表格去实现绩效管理闭环，当考核人看到表格上标注的格式与流程时，明白：“噢，原来我要先给他打这几项分，还要再和他聊聊，还要写上这个月他干的不好的原因，哎呀，特么的还有下个月他的计划，和怎么改善“
宝宝心里苦，可是不能不做啊，填不满，我的指标也要扣分啊。。。。
这其实就是一种绩效文化，我一直强调任何企业再设计绩效考核指标并落地执行的整个过程，不宜过快，要把这个文化彻底渗透，要取得高、中管及核心员工以及一线管理的全部支持，贵公司有五大部门60个工种，那么这么多部门与工种整套绩效考核设计是个不小的工程量，噢，本宫差点忘记，绩效考核结果运用的时候，切记，与薪酬万万不能分开，薪酬与绩效是相辅相成的，只有绩效考核没有薪酬激励的绩效考核不是一个好绩效。。。
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