个人看法： 1、公司导入绩效管理，由人力主管来负责推动，这个推动力太小，不够引起重视。建议最少要由副总牵头一起来推动，名头大，引起重视，更容易推动。 2、公司现由5大部门，60个多工种，想全部来推动不太可能，建议由某个部门开始试行，有问题完善，没问题了再继续扩大推动，不用一次性全员推动，难度大，范围广，出现的问题多，影响推动。当然绩效系统是个联动系统，先从哪个部门开始，最初的联动链结一定要考虑清楚，数据的来源一定要清楚，不能因为某部门先执行，而忽略了其它部门对数据的支持。 3、绩效考核表，也就是KPI表，这个很关键，一是要提取各岗位的重要工作，二是要由工作链的下层为上层提供数据方可，比如，销售的钱都是打给财务，那就由财务负责提供销售额的具体数据；各部门都有提供招聘需要，那招聘完成率也是各部门的完成率平均等。 4、最后，这是个系统工程，最好是由公司大领导牵头，相关部门的负责人组成小组，从最初开展绩效的初衷，到各部门的KPI提取，到考核的各环节设计，到考核结果的运用等都要考虑清楚，并论证通过后方可推行。
赞同
收藏
评论
分享
8 位牛人参与
秉骏哥李志勇
丛晓萌
阿东1976刘世东
近24小时数据量增长最快的文章可上榜
查看未读消息
查看最新消息
