媒人管了相亲难道还要包你生儿子？

  哈罗，各位亲，又见面了。想我的请举手！石榴姐最近要发挥一下“洪荒之力”努力分享。。。

今天的这个案例和相亲好像啊。

       各位相过亲没有？媒人一般只是看“标签”男方身高175，女方168，男方有房有车，女方端庄大方，男方30，女方28。感觉不错，介绍一下吧，然后男女见面，初步聊看还行，吃吃饭看看电影，当第三次见面的时候，发现价值观、人生观差很远，于是男女分开。这是一个多么正常的过程，请问，媒人有罪吗？当然没有罪啊。尤其这个媒人还是男方的家属，但对女方只是一般般了解，听朋友的朋友说女孩子还是不错的，反正肯定了女方肯定是单身，也知道家庭是本地人，没有骗婚的可能，那么就介绍认识认识吧，难不成介绍人介绍你们两认识还必须要包你两生儿子？打败你的不能是天真，只能是无邪。

       所以，针对本案例，石榴姐有话如下：

       一、调整心态，“罪人”这个有些太夸张了。

     话说每一个做媒的其实都是只按“标签”来寻找看起来“合适”的对象，那么到底合适不合适是必须经过男女磨合的。三观不一致，个性相差太远等等，这些都是“看”不出来的，冰山下的，而不是冰山上的“显相”那么身为媒人的你，不需要过于内疚，或者此人的风格与企业文化并不一致，或者此人的强项与企业所需要的“点”、发展阶段等都不符合，那么，三个月正好也是看出状况来了。

      二、从感性与理性的角度尽“媒人”的职责。

      既然已经做了“媒人”且又是男方家属，那不能说介绍完了不管不顾啊，大多数媒人都还是负责的，你要如何做一个负责的媒人呢？

       1、从感性角度先去与他聊一聊，因为到底是你介绍的人啊，先看看他是不是有什么难言之隐，要看看他是不是很有想法却苦于没办法“落地执行”，追问几个W，如果说一个正常的人，为何会出现“很多不符合常规逻辑的事”这样的事情。

      2、也从理性的角度去分析一下。从以下几个方面去判断问题所在：

    （1）  是否他真的就是个人思维或者情商就有问题，所以就会做出“很多不符合常规逻辑的事”。大家都明白冰山理论，无论相亲还是招聘中高管，冰山理论都是相当合适的，所以，不能仅仅看他冰山上的部分，身为介绍人，要借助工具判断冰山下他的个体特质与隐性特征。

      （2）  这位童鞋与咱们的企业文化以及中层领导干部们的文化是否“鱼水交融”

        要知道，两个人相完亲以后，肯定是需要有一些适应期的，这个世界上不可能有两个人是正好从“性格、特征、外在条件、内在条件”等都是搭配的刚刚好的，所以就需要一个凹一个凸去进行融合，需要及时调整自己，当然，肯定是被融入的这个人去调整适应，因为肯定是个体去适应群体，适应企业，而不可能是企业或者社会来适应你。每一家企业因为生产特征的不同、岗位特征的不同、人员结构的不同导致企业文化也不会相同，做为一个中高管的空降兵，必须要有一个迅速适应的能力。

        其实，两个人能不能在一起，也不完全是介绍人的问题。有时候也可能是被介绍的那一方的问题，较多情况下，引进人才的“急功近利”型企业容易有以下的问题出现：

        1、指望用高薪招聘一位“救世主”，一下子把自己解脱出来，这是许多老板的想法，结果就是用人心切，容易盲目选择与任用，造成后悔；同时，“外来的和尚好念经”的思想，导致忽略公司内部的人才培养与选拔，没有做好公司人才储备，“人到用时方恨少”，没有在内部形成人才梯队。

       2、没有与空降兵达成“契约精神”的共识，只谈信任、目标和金钱，然后仓促上阵，结果不是他被下边的人挤走，就是思路与老板对不上被赶走，成功率比较低，损失比较大；

      介绍人已经完成使命，但俩个人生不出儿子的咋办？其实主要是靠他们自己。

      1、建立高管招聘机制，防止类似的情况再发生；

      （1）有相对完善的岗位职责说明书，明确各中高管责任与权利。在入职，就让他充分了解自己的角色，明白自己应该做什么。请他承诺是否能够胜任这个岗位标准，如果不能够承诺，就不要聘用；

      （2）更多在入职前让他参与公司的各种经营会议，让他找到企业文化，了解企业的办事风格同时也与各中高管熟悉交流；

     （3）建立“中高管绩效管理方案”，基于胜任力及快速适应力，在于考验“新入职、转正、一年后”几个阶段。一般一年以后就基本上算是完全融入了。

     （4）试用期只发70%-80%的基本工资与岗位工资，原因是彼此之前还不了解情况，如果2-3个月试用期结束后，公司评价的结果是胜任岗位，那么少发的20%-30%补给他，这个条款可以写在试用期合同中；

     （5）请他在试用期以代理总监的身份展开工作，先不要从事总监的领导工作，必须有人带领并指导他指定一些明确的工作目标，或者他本人制订后有他的直接领导进行审核与指导。

       总之，在刚入公司的时候，选择的一些工作与全局性工作无关，但是可以考验人的能力与品德。这样做的目的是让他了解公司，了解团队以及各项制度，运营模式，最重要的是通过做具体的事，树立自己在团队中的威信，为未来上任打下群众基础；

     （6）试用期结束后，做一次转正述职，设计一些题目，主要内容是陈述公司在他所负责的领域存在的问题以及他预备或者已经解决的方式，这些措施的代价是什么？结果是什么？自己能够承诺什么结果（业绩、管理、团队三大指标）？需要公司支持什么？也可以在最后转正前的关口看出此人的一些思路。

      我是徐渤，人称bobo，一枚草根HR石榴姐，一个明明可以靠颜值，却偏偏要靠实力的吃货HR。

   【作者简介】

      徐渤，HR石榴姐，三茅人力资源网专栏作家。16年从业经历，13年行业经历，一级人力资源管理师、美国ITPS注册职业培训师、心理咨询师、职业培训师，擅长中小企业绩效文化、员工文化的建设、中基层管理者训练、员工心态与团队执行力培训。曾著《让最好的时光遇见最好的自己》

今天的正文算是结束了，不过我想写一些后记。

      后记[此处为部分转载】：笔者是一位业内牛逼的营销总监

      那一阵被京东称其是“公认的市场营销与品牌管理专家，在业内具有极强的影响力”，是中国外资企业职业经理人中的标杆式人物熊青云，从宝洁空降京东的熊青云调离市场部被刷屏了。熊青云的名字一度被HR们都在大量转发她的离职信。我向来讨厌心灵鸡汤之类的东西，加上那篇文章很标题党（类似于宝洁美女高管谈人生之类的），压根就没好好读。这次我倒是仔细看了。

       看新闻里说，熊女士在京东的最大贡献，是为京东换了Slogan —— 在去年9月份，熊青云尝试将京东Slogan从此前的“多快好省”更改为“只为品质生活”。这简直是一个笑话嘛。

而更好笑的是，据说经过大半年的推广，京东新Slogan的接受程度并不高，直到现在京东官网上仍然挂着旧标语“多快好省”，“不知道新标语是曾经上线过被下线还是从来没有上线过”。后来原欧莱雅的李总监对此评论说：“我觉得还是多快好省更好……”

       所谓以己之短，博人之长，这就是一个最好的例子。

       宝洁和联合利华，大致是一样的公司吧：都是外企这套强大系统的代表。

而京东，则是野蛮生长的中国本土企业的代表。大家主要靠直觉做生意。随着企业规模的不断扩大，他们一方面渴望建立完善的系统来规避风险，一方面又还不习惯依靠系统的运转来经营。从外企来的人才，很容易就成为这种撕裂过程的牺牲品。熊青云女士的遭遇，绝非个案。

       有资深人士总结过原因：

       1、低估了困难，高估了自己。

       有些时候，水土不服是一种病，很多外企人前往民企时，往往只认为是一次和以前类似的“跳槽”。他们低估了新工作的复杂性和困难度。尤其是很多人担任的职务有了质的提高，但其实并不知道真正的民企的企业文化是什么。

       2、预期不一致

       较多时候，外企的总监们以为自己去民企还是做“管理”的，他们习惯了完善的系统。而民企以为这些人是来“做事”的，因为没有系统，所以管理者又要管人又要撸起袖子自己干活。比如，一个市场副总裁可能还要自己改文案，最后民企老板们从“神话”这些人才，认为他们无所不能，到“妖魔化”这些人才，认为他们啥也干不了，不过是个空架子，有一句话叫“离开平台，你还是你吗？”

       3、文化的冲撞

       很多时候，外企或者合资企业工作过的人，习惯了自由平等的企业文化，凡事讲究尊重个体，鼓励员工试错。民企大多还在强调老板权威，强调员工服从上级。甚至犯了错要罚款，休假从来都不容易批。

          这第三条也许比前面两条更难克服。毕竟到了一定阶段，人的追求不再只是金钱，价值观的一致才是更重要的。

       拿着鲜花冰天雪地跪求点赞啊！！！最近真的太忙了，所以没时间录打卡分享的视频，放心拉，想我的同学们，我下周会找机会录视频，爱你们各位亲爱的们。

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