这个HR来自地球

作者大白兔77赵颖更新于：2016-08-12 22:45 27238

内容来自 2016-08-19 打卡话题

　　我们是一家创业型的互联网公司，最近公司人事变动特别大，前一个月还在大规模的招人，扩充规模。但最近战略目标调整，现在又开始大规模缩减人员，而且缩减的很多都是试用期员工。
　　我们公司总经理非常年轻，在管理方面没什么经验，但却是人事部的直接领导。现在公司人心惶惶，花了这么多成本却打了水漂，作为hr我们也不知道该如何是好。
　　请教各位牛人，公司人事变动剧烈，HR该如何应对？

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先算大账面，如果战略调整了，不需要那么多人，减员自然更省钱，以前公司战略半年、一年、三年、五年一定，现在的公司，尤其是创业型互联网公司，一周一变也觉得正常。

比如，风投在谈了，那么当然要积极招募团队，加速研发进度。而结果是，并没有谈下来，资金吃紧，只能速速精简团队，等待下一次融资机会。又或者说，某个项目紧急研发中，哗啦，一个大BOSS，比如BAT已上线该产品，哪还研发个毛线，还没出生，已死，于是，团队又要精简。这样的意外太多太多，HR如何应对？

一、应对方法1，老板指哪里，你打哪里，不论你觉得对与错，老板说的一定是对的，你不在其位，不谋其政。

关于这一点，不要觉得委屈，老板说的，真的都是对的，看到老板的长处，也是HR的本职，换句话说，看到任何人的长处，都是HR的本职。

你要做的，更多的是主持好离职面谈，不让走的员工有怨气，甚至利用你的人脉帮他们推荐新工作；监督完成离职手续，不留法律风险；安抚好留下的员工。

二、应对方法2，你比老板懂市场或技术，你提前预测到变化，在人员上提前做调整或储备。也真有这样的HR，从市场或技术转型，或从其他同质互联网公司被老板挖来的，见多识广。

三、应对方法3，你不比老板懂市场或技术，但从你人力资源管理的敏感度，预测公司动向，工作计划短平快，不要做长远计划，并调整自己去适应高频变化。

与老板多沟通，了解他的真实想法，将公司人人惶恐的状态传递给老板。甚至可以与之商议，有没有比裁员更好的办法？比如精简工作流程？从公司其他方面减少开支？采取灵活工时？留下来的人足以完成工作吗？（不过这一点，对于你们公司应该已经来不及了）

在有突发事件的时候，人人都是忐忑的，不知道发生了什么，也不知道实情是什么，不知道下一个被遣散的会不会是自己。这个时候，告诉他们实情比不告诉更好。而如何告诉，一定需要专业度。我们总在说专业，专业是什么？很重要的一点就是在有职场突发事件的时候，能从容应对，在变化多端的商业环境里，这一点尤其重要。

面对变革后没有安全感的员工，你应该组织高管立马与员工面对面交流。记住，像裁员这样的事，千万不要用冷冰冰的邮件交流。

沟通交流的目标：1、告诉员工公司发生了什么事情，了解员工的心理波动，让他们宣泄；2、坦言公司遇到了困难，有些职位不需要了（不是人不需要了），而高管们这段日子也非常艰难；3、鼓励大家与公司一起继续前行，讨论如何重新分配工作。

提示：不要承诺以后再也不会发生这样的事了，你承诺不了，而真的又发生，员工的信任度直接降到零。

以上，一定是你作为HR能给出的建议，这些，就是你该做的。

四、应对方法4，老板不跟你说实话，或者公司有恶意拖欠工资行为，老板也给不出承诺，你也离职吧。

2015年接受A轮融资的800多家创业型互联网公司，到今年，你看看还有几家活着？

引用《一个HRD的真实一年》书中的话：遇到公司变革，你会怎样？用你现在的智慧加当年的单纯，就能找到答案。

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2024-09-25 11:58

全部评论(55) 我参与的评论

53楼丹苒

专业是什么？很重要的一点就是在有职场突发事件的时候，能从容应对，在变化多端的商业环境里，这一点尤其重要。
上个月刚经历过从扩招到裁员的过程，现在反过来再读楼主这篇分享，总结的非常好，非常全面

2016-08-22 18:23:55 回复赞(0)

52楼兰芷1

谢谢分享

2016-08-21 16:29:48 回复赞(0)

51楼赵小燕

谢谢您的分享，分析的很详细，很受益！

2016-08-21 00:29:00 回复赞(0)

50楼阿蔡

曾经经历过大规模裁员537名直接紧缩到160名，当时总经理（大股东）提出要大规模裁员的时候确实很诧异，因为企业一直处于正常的运转中，后来开高层会议的时候了解到，公司13年上半年收购一家大型的国营B企业，14年上半年然后遇到银行资金抽底，导致资金紧张，为了不想3个亿的投资资金打水漂让收购的企业产生利润，经股东层一致同意后对原来母公司进行大规模裁员，只做优质付款及时的客户抛弃回款期限长业务量不大的客户，导致母公司销售业务紧缩。把资金用于发展收购的B企业。
当时我刚好负责人力资源部经理事务，直接由我牵头各部门经理协助进行阶段性裁员：召开集体高层会议确定了5点准则：1、评估确定企业未来3年内的以后的发展规模。2、在不影响正常的技术研发、质量保障、生产运行的情况下现有的中层岗位哪些需要合并。3、评估哪些人员能够胜任合并后的岗位。
4、对一线员工和基础管理人员进行梳理对前6个月内考核评估进行择优保留（13年4月份的时候已经开展了全厂全员考核）。
5、然后根据订单减少的量进行阶段裁员，必需订单无法按时出货，裁员原则上采用前6个月内考核评估得分和入厂时间短的进行优先裁员。
6、采用人情劝退、适当经济补偿、其他企业工作岗位推荐的形式避免和减少劳资纠纷。
3个月的时间裁员完成，未引起恶性的劳资纠纷，大部分都是愉快的与企业分手。

2016-08-20 00:14:39 回复赞(2)