一、待解决问题
作为深受老板其中的助理,帮自己找了一个人力总监来分担自己的工作,结果入职三个半月,工作无进展,还带来了负面影响,求问怎么办!
二、分析问题
题主是深受老板其中的老员工,这份信任源于一直以来自己对公司的忠诚,以及老板对自己既往工作的认可,是很多人求之不得的可以和老板对话的基础。多个模块的工作相互交叉,焦头烂额难免,非常可以理解题主的心情啊,老板信任难得,万万不能因为自己忙不过来耽误公司业务,失去这份难得的信任。
分析完背景,我想到的不是怎么办,而是为什么出现了这样的结果,否则下一次还是会重蹈覆辙的。
我们来反观对于这件事情的处理(个人见解,欢迎讨论拍砖)。找人分担人力工作是个好方法,但是找什么样的人分担自己的工作,定位什么样的职位和职责可以协助老板更好工作,同时从人力资源推动公司的战略达成和更好发展呢:
第一,具备和老板对话的能力;
第二,能紧随公司战略发展,制定与之匹配的人力资源规划;
第三,具备良好的群众基础,推动各项工作的迅速落实;
第四,具备较高情商;
第五,具备较好的专业基础,最好一专多能。
想来想去,我突然发现题主才是这个人事总监的最佳人选,您可以和老板对话,可以紧随公司战略制定人力规划,具备良好的群众基础,工作协调障碍小。那我们现在需要的是将你的各项人事举措落实到位的专业助手,即行政人事经理或人力经理,而且这个人至少在人力资源三模模块上应该是没有问题的,即招聘、绩效、薪酬、培训中精通三个模块以上,具备企业工作背景(毕竟这个经理要帮助你去解决实际问题)。素质指标,应该是要具备良好的沟通和工作协调能力,情商应该是要不错的。
所以这样看来,我觉得在选择职位和人员上是有些偏颇的,咨询公司出来的人,专业棒棒的,做企业诊断也棒棒的,具备较高的学历和资格证书等,属于高级专业人才,实战方面的经历略欠缺(如果是企业高管后期转咨询的另当别论),如果在企业做一个独当一面的管理者是容易出现问题的。
此外,试用期是检验这个人是否合适,规避劳动风险的重要时期,这位奇葩大哥已经入职三个半月,如果劝退势必会有补偿在里面,对于人力成本来说是一种浪费。如果下次再有这种事情,一定要在试用期内解决完毕啊。
分析结束,我们现在开始解决问题。
三、解决问题
无论从事何种工作都是应该秉持“好好做人,好好做事”的风格,所以我非常支持题主及时发现问题,并能站出来解决问题。老板的信任难得,如果不及时提出来,真心太辜负老板了。说,一定要说!我支持你。
那么如何说是个问题,怎么说也是个问题。具体建议如下:
1.借其他工作机会,询问老板对新任人力总监的评价
见机行事,方便你去看老板的心情,毕竟跟着老板那么久,这个问题难不倒题主。询问老板对人事总监的评价,如果老板直接说好或者不好,问题就简单处理了,如果老板反问让你来评价,建议题主对人力总监的具体失职案例进行简单描述,对事不对人,表明自己态度,告诉老板你的建议是换人还是对其降职(降职的话需要规避劳动风险,看看入职劳动合同怎么签的,不赘述)。
2.换人 OR 降职
和老板汇报工作总要带着解决方法去,不然多半会被一巴掌拍回来。所以如果换人,换什么样的人,如果降职,怎么严加考核,是需要提前做好的功课。
如果换人,需要客观的陈述要换什么样的人,同时在和老板沟通过程中重新刻画待招人员的职位形象,进行职位、任职资格、岗位职责的调整确认。如果给现在这位降职,那就要想好怎么和这位大哥谈去规避劳动风险。
3.再招聘人员的转正考核
转正考核其实不单单是上级考核下级或是对员工本人的考核,可以在转正考核里面加入员工测评,从360纬度全方位评价这个人是不是符合工作的要求。360度就包括了他同事们对他的评价。一定程度上可以避免入职三个半月才发现要解决新入职人员跨部门沟通差的问题。
招聘新人时,要知道我们要招个什么样的人,要对这个新人的形象有个速写,这样才不会错,新人来了,是不是真的能适应公司环境,尽量避免劳动风险,就要严把转正关。转正后,当然还有考核关。
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做错了,自己进行分析后,该面对的该承担的自己敢于承认,敢于承担,如果这还是苦恼的话,那职业素养有待提高!
19楼 丹苒
第一,具备和老板对话的能力;
第二,能紧随公司战略发展,制定与之匹配的人力资源规划;
第三,具备良好的群众基础,推动各项工作的迅速落实;
第四,具备较高情商;
第五,具备较好的专业基础,最好一专多能。
楼主总结的很全面,赞,学习了!
18楼 红果果one
感谢分享,坚持学习!
17楼 纯洁的音符15092308
学习到如何向老板沟通问题
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学习 了,这个分析才是对实际工作有指导意义
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