边讲故事边说问题

作者 Izarry 2016-08-12 08:40 762

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工作中的小故事

本期征文主题：工作中的小故事，欢迎您分享（以下3个主题任选其一，500字以上即可）：1、招聘中的趣事；2、培训中... 我要投稿 >

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内容来自 2016-08-12 打卡话题

　　我是公司的老员工了，也比较受老板重视，所以除了给老板做助理，还分管行政、人事、营销等工作。关注的事情多了往往每一块都做不精，所以去年底我向老板建议招聘一个人事总监，分担下自己的工作，老板也接受了我的建议。
　　今年初我招了一个人事总监，面谈的时候感觉这个人不错，他原来做过几年的人事，最后一份工作是在咨询公司做人事板块的咨询和培训。但目前他到岗已经3个半月了，工作上没有任何实质性进展，还做了很多不符合常规逻辑的事，成为大家茶后饭余的笑柄。
　　人是我招来的，做的不好，而且出了很多负面影响，我真的觉得自己是一个罪人，特别内疚，请教大家，我该怎么办呢？

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我，经历过类似的情况。

笔者对自己感到内疚说明笔者是个很有企业归属感的人，可以说你就是老板的心腹。
但是您并没有将这种文化分享给其他中高层管理者，说明您魅力还不足，同时也暴露一个管理上的问题（内部控制不足）。

笔者应该是个女的，我说说我要说的故事。

一天，老板要招全国销售总监（下面50个人的团队），可以说高薪高管，我们找了猎头，
老板亲自面试后很满意。但是我们HR在做背景调查后发现这个人喜欢夸大其词，有些很牛逼的简历亮点都是bald falsehood.（陌生电话拜访）
我做了报告给老板，老板让我们找猎头做背调，猎头自己推的查下来没什么问题。

决策时候到了，老板说我相信自己的感觉，我见过的人比你吃的米饭都多的口气。

最后用了这个销售总监，试用期我们HR定了严格的考评方案，评下来这个销售总监利用职位之便跟了下属的大项目，业绩看下来平平差强人意。好，老板是否转正前犹豫不定，拖过了试用期2个月，还是给他转正了。1年半后，这个和老板吵架，他被fired,但是因为一些和老板的谈判，老板给了协议金最后送走了这个总监。

因为老板或者高层的一个个人决策导致了整个团队一团糟，浪费了时间成本管理成本还有不可挽回的团队气势下降。



故事说完了。


总结下，笔者经历和我们这个老板经历一样，自己一时的决策导致了比较糟糕的后果。那决策者有没有责任？
有！笔者感到愧疚就和我们老板选错人后自己一言不语一样。那责任谁来承担，都是老板，这也是笔者愧疚原因所在。

那么怎么做？

先摆明一个观念：选错人很正常：

1、在时间和环境下，我们有时知道自己选错认，但是也会选择，为什么？市场不允许，环境不允许，岗位空缺带来的损失不允许。所以，哪怕这个岗位要求5星人才，我选用基本符合的最低1星人才这也是无可厚非的。

2、企业或者组织必须承担选错人的风险，人是复杂的，你无法精准判断这个人言行是否一致，无法精准判断有没有多重人格，无法精准判断他价值观是否有偏激，无法精准判断未来他会是潜力股，会迅速成长。所以我们招聘时使用的最低价值标准胜任制进行甄选。

其次我们怎么改变（做错了不怕，持续改进就行）：

1、优化高层（如CEO/CFO/CHO/COO等职位的严格甄选机制，这些人都是人精，他们直接决定了你公司的未来的战略和发展成功与否。面试时候需要客观测评（IQ/EQ/9型人格等）+专业知识测评（必须行业专家，可以外请）+企业战略的认同性（董事会/BOSS级面试）。

2、优化入职引导，需要培训并宣导公司的正能量文化，让他们适应并认同。

3、建立明确的岗位职责和考核机制（与薪酬激励/股权激励并行）

4、加强企业内部控制机制（能用数据说话的反馈机制），可以用ABC循环盘点的周期盘点高层的业绩（当然HR/CIO做的只是数据支持)

5、建立内部报告机制（高层定期报告和述职，做的好的全公司管理层面前报告成果，领奖领荣誉，做的不好的就是述职，几次不行那他基本上自己走人了）

说白了，越是高层，HR越是要关注，因为老板或者董事会他们对人才甄选往往凭经验和感觉（这很多时候比我们结构化公文筐无领导都要实用精准），但是这种感觉毕竟主观，中高层决定公司未来战略的，不能随意。


说了这么多废话，在笔者面前我是关公面前耍大刀，见笑。往笔者和我们其他HR共勉，我们追逐的是专业，企业未来的战略决策核心。

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